Årsmøte i Nortura BA 2009

(20.04.09) Styreleder Sveinung Svebestads tale til årsmøtet.

Ordfører og gode årsmøte!

Fusjonen mellom Gilde og Prior er nå fullført. Med gjennomføringen av kretsmøtene i vår og de valga som ble gjort der, er vi nå en organisasjon. Sammenslåingen av medlemsorganisasjonene er dermed gjort ferdig et år før opprinnelig plan. Det skal vi være glade for, fordi utfordringene vi nå står overfor er større enn noen gang. Men utfordringene løser vi bedre sammen enn i to forskjellige organisasjoner.

Møterunden med kretsmøter og regionmøter har vært en positiv opplevelse. Bakteppet kunne vært bedre, men medlemmene tar den krevende situasjonen inn over seg og slutter opp om selskapet.

Uten tvil burde vi ha levert et bedre resultat for selskapet enn det vi presterte i fjor. Et 0-resultat er for dårlig. Uviklingen må snus - så enkelt og så vanskelig. Og det må skje fort!

Resultatet vi leverte til våre eiere er imidlertid atskillig bedre. Vi tok ut historisk høye målprisøkninger, og for produksjonene uten målpris økte vi prisene prosentvis vel så mye. Samtidig holdt vi tilleggsytelsene på samme nivå som året før.

Jordbruksoppgjøret som i fjor vår så ganske bra ut, har stort sett blitt spist opp av økte kostnader. Likevel tør jeg si at Nortura er kanskje den som har levert best i forhold til akkorden som ble lagt i fjorårets oppgjør, fordi av omsetningsvekst på 1 milliard var hele 400 mill kr økt innkjøp av råvarer fra våre produsenter.

Men vi må erkjenne at vi ikke klarte å nå måla vi satte for 2008. Budsjettet sprakk først og fremst på kostnadssiden. Det skyldes at 2008 og spesielt 2. halvår var det en generell ekstrem kostnadsvekst. Den sterkeste krafta i forhold til dette var, og fortsatt er, høye lønnsoppgjør og økte pensjonskostnader.

Nortura er, og kommer til å være, et arbeidsintensivt selskap med lave marginer. Derfor rammes vi hardt av en slik utvikling. Våre medarbeidere skal ha gode arbeidsplasser og en riktig avlønning innenfor regulerte arbeidsforhold. Selvsagt og ufravikelig for oss, men vi skal være klar over at andre innenfor vår bransje har valgt en annen strategi. På kort sikt gir det gevinst, men på lang sikt utarmes en hel bransje.

Samtidig har vi ikke råd til å leve med dagens kostnadsnivå. Vi må skape et langt bedre resultat på bunnlinja om vi skal utvikle dette selskapet til å være det redskapet norsk landbruk trenger. Da er det bare et svar: Vi må bli mer effektiv i alle ledd i varestrømmen ved å arbeide smartere og få mer ut av hver utførte time.

Slaktelinjer, skjærelinjer og produksjonslinjer benchmarkers for å finne best praksis og heve prestasjonsnivået. De som står på linjene er stort sett i stand til å prestere det samme, om de bare får anledning til det. Det er et lederansvar å få det maksimale ut av de forskjellige linjene. Her er det tiøringer å hente på bedre praksis, og med våre 240 millioner kilo snakker vi om store beløp.

Men å spare på tiøringer og la kronene gå, hjelper lite. I vareflyten mellom fabrikker og linjer forsvinner det fort store beløp, og her må vi bli mye bedre. Det hjelper ikke med gode enkeltspillere om vi ikke samhandler og fungerer som et lag. Kompleksiteten i selskapet er vår største utfordring, og her ligger også vår største mulighet.

Starten på 2009 har vært tøff, så tøff at det kreves ekstraordinære tiltak for å øke effektiviteten. Det som bekymrer mest er at vi rammes der hvor vi tåler det minst: Vi mister volum. En salgsindeks i første regnskapsperiode på 90 i dagligvare og storhusholdning målt mot samme periode i fjor, er et talende bilde på alvoret. Vi er ekstremt volumavhengige fordi manglende volum forplanter seg videre bakover i hele verdikjeden - fra salg til skjæring. Det eneste som går uavhengig av dette er mottaket av råstoff. Konsekvensen er lageroppbygging og manglende fortjeneste i alle ledd. Det er og på kort sikt vanskelig å tilpasse bemanningen til lavere aktivitet, faktisk blir det heller slik at når varene ikke forsvinner ut, krever det mer arbeid for å håndtere disse.

Hva er det egentlig som skjer? Finanskrisen har skapt en usikkerhet blant menigmann. Folk er mer forsiktige med pengene sine. Det har gitt endringer i sluttmarkedet gjennom betydelig økt fokus på lavpris og egne merkevarer. Vi har aldri tidligere sett en så sterk og rask dreining i markedet som den vi nå opplever. Det er dramatisk og må møtes offensivt.

Det gjør Nortura Marked, et eksempel på det så jeg når jeg gikk forbi møterommet hvor de hadde strategimøte, på døra deres stod det ”War room”. Nettopp sånn må vi møte dette på kort sikt: Vi må gjenvinne salgsvolum, selv om det kan gå noe på marginene løs. Slike utslag som det vi ser nå, klarer vi ikke å hente inn på kort sikt, volumutviklingen må snus, om ikke slår det ubønnhørlig inn på resultatet. Vi har ikke skapt noe for våre eiere før varene er solgt – og nettopp derfor kan vi ikke tape i sluttmarkedet. En av grunnene til at Swedish Meat bukka under var nettopp deres svake posisjon i sluttmarkedet.

Det er ikke helsvart, heldigvis ser War-strategien til Jon Eskedal ut til å virke. Salget til påske var historisk bra, men nå Jon, er det viktig at du holder trøkket oppe i en litt mer rolig periode før grillsesongen starter. Vi må aldri bli ”bare” en sesongleverandør. Industrien må gå jevnt. Det er da vi skaper resultater. Det må og våre kunder forstå.

På lengre sikt er det derfor viktig med en dialog med våre kunder. Den utviklingen som skjer mot egne varemerker må vi ta innover oss, og vi er nødt til å strategisk vurdere hvordan vi skal møte den utviklingen. Her må vi gå inn med åpent sinn og ikke utelukke noen løsninger i starten av en slik vurdering.

Å lykkes i sluttmarkedet er vi avhengige av, en klar forutsetning for det er at vi har et kostnadsnivå som er bærekraftig. Mye tyder på at vi pr. i dag ikke har det. Vi blir nødt til å se på alle områder fra A til Å for å se på hva vi kan gjøre for å effektivisere og få ned kostnadene. Dette blir styrets og administrasjonens første, andre og tredje oppgave framover.

Sammenlignet med øvrig industri ligger vi høyt i administrative kostnader. Vi iverksatte en plan som skal fjerne 200 årsverk i slike funksjoner i fjor, men vi kommer til å måtte gjøre mer. For å få til det handler det rett og slett om å forenkle i alle ledd. Medarbeidere, men også eiere, må være villige til gjøre nødvendige endringer. Harald Mork sa i fjor ”drift, drift ,drift” og det gjelder så til de grader i dag og, men jeg vil føye til ”forenkle, forenkle, forenkle”.

Arbeidet med å effektivisere fabrikkstrukturen må fortsette. Konsekvenser er at mange medarbeidere vil komme i omstilling også i tida framover. Det kan jeg bare beklage overfor de som blir rammet, men dessverre er det nødvendig for å sikre at de gjenværende arbeidsplassene skal være trygge og lønnsomme. I den sammenheng skal vi være stolte over vårt arbeid med omstilling trekkes fram som et eksempel til etterfølgelse av arbeidslivsforskere. Vårt personalteam gjør en utmerket jobb mot hver enkelt som kommer i omstilling. Dette er og et lagspill, og derfor vil jeg framheve de ansatte og spesielt deres tillitsvalgte som i denne sammenheng gjør en stor innsats i en for dem vanskelig situasjon.

Etter noen ekstraomganger, har vi endelig overtatt Spis-Grilstads påbegynte slakteribygg i Malvik. Løsningen er god både for Nortura og alle andre berørte parter. Med leieslakt for Spis-Grilstad reduserer vi slaktekostnadene maksimalt. Slakting gir ingen verdiskaping i seg selv, men er en nødvendig kostnad som i sin helhet belastes vår oppgjørspris. Derfor er vi åpne for å se på om det er mulig å finne liknende løsninger også andre steder i landet.

Kartet viser at mulighetene er der.

Time out’en overfor Spis Grilstad var nødvendig. Flere av de forholda som var omtalt i rammeavtalen var ikke på plass. Bruddet førte og til at vi fikk ansvarliggjort de andre aktørene i denne prosessen. Bl.a. har vi strammet opp entreprisen med Skanska som har forpliktet seg til å være ferdig til mai neste år, og nå ligger det dagbøter inne i avtalen om ikke fabrikken blir ferdig på tida.

Nortura Malvik blir et stort økonomisk løft som medfører et historisk høyt investeringstempo. Øvelsen er krevende i disse finanskrisetider. Selv om renta har gått ned stiller bankene helt andre krav til kontantstrømmen i selskapet, enn bare noen måneder tilbake. I vår situasjon, med alt for dårlig kontantstrøm, må vi handle raskt:

1. For det første, og klar førsteprioritet: Vi må skape et bedre resultat ved å effektivisere i alle ledd.
2. For det andre må vi vurdere å fordele annerledes mellom løpende utbetalingspris og etterbetaling.

I forhold til det siste har styret sett det nødvendig å gjøre tiltak. Vi har beslutta tiltak som skal gi en årseffekt på 120 mill i råvareområdet. I dette ligger en økt slaktemargin for de 4-beinte på 25 øre pr. kg. Det meste av dette er allerede gjennomført.

Fortsatt får vi lånt penger og heldigvis er rentenivået på vei ned, men marginen vi må betale opp på NIBOR er mye høyere nå enn tidligere. Før kunne vi få lån med en margin på 30 - 40 punkter, nå er det snakk om 200 til 400 punkter, eller 2 - 4 prosent. Forenkla sagt: Før var det lett å låne penger billig, nå er det vanskelig å låne penger dyrt.

Skal vi først betale dyrt for dem, kan vi kanskje like godt låne dem av oss selv. Styret har derfor bedt administrasjonen om å utrede en ordning med et ansvarlig obligasjonslån fra våre eiere og ansatte, med god margin i forhold til NIBOR. Vi er i forberedelsesfasen, og mener det kan være en god løsning for vårt finansieringsbehov. Samtidig som det er en attraktiv og interessant plassering for våre eiere og medarbeidere. Lånegivere ser positivt på slike tiltak der vi viser tro på egen virksomhet.

For vel et år siden ble det klart for de fleste at vi hadde en utfordring i forhold til våre forpliktelser i Gul boks i gjeldene WTO-avtale. Nortura tok problemstillingen på alvor, og det er lagt ned et stort arbeid for å finne løsninger. Vi har arbeidet med dette i over et år: Hver eneste problemstilling er drøfta, noe forkasta og noe arbeidet videre med. Vi har rett og slett tvilt og diskutert oss fram til løsninger.

Til slutt så endte vi opp i volummodellen, hvor vi altså beholder det aller meste av markedsordningene, men hvor vi ikke lenger har målpriser. Dette er en løsning som den departementale arbeidsgruppa nå fremmer. Men la det være sagt, det er Nortura som har sittet i førersetet i hele dette arbeidet. Det skal vi være stolte over, for dette er et arbeid som er helt avgjørende for å sikre den norske bonden framtidige inntektsmuligheter.

Vi har hatt et godt samarbeid med Bondelaget i dette arbeidet. På slutten av prosessen har det vært tidsaspektet i overgangen som har vært mest diskutert. Nortura legger nå til grunn konklusjonen i Bondelagets siste representantskap. Jeg vil her spesielt vise til de to siste punkta i uttalelsen

- At alle 4 produksjonene skal over i volummodellen.

- At det skal fastlegges en framdriftplan for overgang for alle 4 produksjonene.

På politisk hold arbeides det for et breiest mulig politisk forlik. Det arbeidet støtter vi fullt ut, og vi vil være med å bidra for å oppnå dette. Lykkes en med et slikt bredt forlik får vi ro, og kan konsentrere oss om å gjøre ordningen best mulig.

Målet da vi startet arbeidet var å beholde så mye som mulig av gjeldende markedsordninger. Min mening er at denne løsningen er bedre enn vi turte å håpe på, og så god som det overhode var mulig å få til når vi måtte gi slipp på målprisen.

Så litt om egg og kylling. Utfordringene dette året har spesielt vært knyttet opp mot de tobeinte.

På eggsida er mye av problemene knytta til burhønsforbudet fra 2012. Skal vi sikre nasjonal eggproduksjon også etter denne datoen må det i gjennomsnitt tas i bruk ett nytt hus hver uke fram til 2012. Men for å unngå overproduksjon i denne perioden må det parallelt tas ut to gamle hus for hver ny som starter.

Styret har brukt mye tid på dette det siste året. Som selskap er det begrensa hva vi kan gjøre. I dag er det god økonomi for de som driver med gamle anlegg, samtidig som det er ditto dårlig økonomi for de som starter opp med nytt. Vi har innført et tillegg i prisen for de med omstilte hus, men det er begrensa hvor langt vi kan strekke ulik prising ut over det som markedet gir grunnlag for. I tillegg gav SLF klar beskjed om hvordan de vurderte avtaletillegget i forhold til oppgaven vår som markedsregulator. Dette vanskeliggjør ytterligere en styrt overgang. I dag er det slik at vi kan håndtere dette nærmest bare gjennom markedsreguleringsordninger.

Men jeg vil understreke at vi har, og bruker fortsatt mye tid på å ansvarliggjøre avtalepartene i forhold til denne overgangen. Skal vi få til en god overgang er vi avhengig av at de tar et større ansvar enn det de la opp til i fjorårets jordbruksoppgjør med å bevilge 10 mill og så forvente at aktørene ordna opp i resten. Derfor bruker vi også i år stor plass i uttalelsen til jordbruksforhandlingene når det gjelder denne problemstillingen. Blant annet er det viktig at målprisen tar utgangspunkt i den mest vanlige produksjonsformen som faktisk er produksjon i omstilte hus.

Så kylling. Uten tvil den mest krevende produksjonen akkurat nå. Styret satte produsentprisen ned med 50 øre før påske. Jeg vet, og jeg forstår at det ikke har gått upåaktet hen. Rett og slett fordi økonomien i kyllingproduksjonen for tiden ikke er bærekraftig. Egentlig trodde vi ikke at vi kunne komme i en situasjon med en slik overproduksjon på kylling. Da er det viktig å huske på at vi kan planlegge og prognosere produksjonen ganske nøyaktig, men vi vil aldri kunne klare å prognosere salget like godt. Og vi kunne slett ikke forutse slike dramatiske endringer som vi har opplevd nå.

Den historiske økningen på 12 - 15 prosent i kyllingforbruket begynte å flate ut i løpet av 2008. Uten forvarsel mistet vi vår største industrikunde, den generelle usikkerheten hos forbrukeren har gitt en stagnasjon i det totale kjøttforbruket, og vi har fått en kraftig dreining mot egne merkevarer.

Det mest alvorlige var likevel det som skjedde rundt Stjernekyllings lager og at de fallbød kylling ut i markedet. Løsningen vi kom fram til i Midt-Norge var i stor grad en totalpakke i forhold til Spis-Grilstad, Malvik og Norsk Kylling. Men det som gikk på kyllingen handlet i stor grad om rett og slett om å sikre prisnivået på kylling.

Nå skal vi være ydmyke og erkjenne at vi skulle vært raskere og handlet hardere i forhold til regulering når vi så hvor dette bar. Men med de foran nevnte årsaker som slo inn samtidig, ville det bare vært snakk om å redusert lageret noe i forhold til det det er i dag.

Også for kyllingproduksjon er det billigere å regulere så tidlig som mulig for å unngå å måtte presse for mye ut i markedet, Men i motsetning til de andre produksjonene, så er det ingen omsetningsmidler eller ordninger tilgjengelig for kyllingen. Her må vi ta kostnaden sjøl, og det har vi også gjort. Bunnlinja i Nortura er belasta med store summer det siste halve året.

Per Aas stod i fjor her på talerstolen og forklarte hvordan vi burde bruke Nortura som et verktøy for å hjelpe de produksjonene som trengte det gjennom vanskelige perioder, og at det varierer over tid.

Bakgrunnen var synspunkter som gikk på at grisen fikk for mye på bekostning av kyllingen. For et år siden så var nok det riktig, men dessverre – altfor fort var det kyllingen som skulle trenge hjelpen. Derfor har vi brukt mye penger på å skjerme utbetalingsprisen på kylling i denne perioden. Samtidig er det slik at enhver ubalanse i markedet før eller senere må få betydning for produsentprisen. Sluttmarkedsprisen på kylling har på begynnelsen av året vært lavere enn for et år siden. Vi måtte gjøre noe med prisen, men vi har gjort det på en måte som skjermer engrosprisen.

Så må det være klart. Vi skal arbeide knallhardt for å få situasjonen under kontroll igjen. Mitt håp er at alle er opptatt av og bidrar til å få dette til så fort som mulig Etter all sannsynlighet vil forbruksutviklingen klare å ta igjen produksjonen, men det vil ta lenger tid enn vi trodde for ei stund tilbake. Når vi så kommer dit, må det være riktig å prioritere høyere prisuttak før økende volum.

Denne dyrkjøpte erfaringen har lært oss at kyllingmodellen fungerer godt i et balansert og voksende marked, men er ubrukelig i forhold til ubalanse og et fallende marked. Spesielt referanseprisfastsettelsen blir vanskelig i en slik situasjon. Her må det være mulig å bruke samme prisfastsettelsen som i volummodellen.

Til slutt - går det an å stille spørsmålet om hvordan situasjonen ville vært om vi ikke hadde gjennomført Norturafusjonen? Ville selskapet eller produsentene klart seg gjennom ei slik krise vi har i dag?

Fjoråret var en historisk mulighet i forhold til prisuttak. Jeg trenger ikke å bruke tid på å si hvordan dette har endret seg, men kan bare fastslå at den samme muligheten for prisuttak ikke er tilstede i år.

Spesielt gris og kylling har små muligheter til prisøkning i det hele tatt. For de andre produksjonene kan det være mulig å øke noe, men på et helt annet nivå enn i fjor. Friske budsjettmidler må til for å skape inntektsgrunnlag, og de må innrettes slik at det er lønnsomt å produsere.

Vi må sørge for at vi er i stand til å levere vår fremste samfunnsoppgave, nemlig å forsyne det norske folk med høyest mulig sjølforsyning for de produktene som kan produseres her i landet. Frakttilskudd og grunntilskudd er to ordninger som er med på å sikre produksjon, og sikre den over hele landet. Prisnedskriving av korn er spilt inn fra Nortura som et av de mest aktuelle tiltaka i årets jordbruksavtale. De dominerende kostnadene for flere av våre produksjoner er nemlig kraftfor og kapitalkostnader.

Til de som fortsatt følger med, har dere oppdaget at jeg ikke har sagt noe om konkurransesituasjonen i tilførselsmarkedet. Det er fordi det ikke er en spesifikk utfordring på et enkelt dyreslag, men vi opplever den i stor grad for alle dyreslaga over store deler av landet. Vi opplever det til dels sterkt og vi opplever det forskjellig. Utbetalingsregimene i gamle Prior og gamle Gilde har også vært svært forskjellig, så styret startet under nestleder Einar Høsbjør et arbeid med å se på våre leveringsbetingelser. Mange forhold er vurdert, og mye av dette har vært tema for diskusjoner i krets- og regionmøter. Vi har som mål å ha på plass nye leveringsbetingelser fra 1.1.2010. Hvor store og hvilke endringer vi får, skal vi bruke tida fram til da å bli enige om. Men det må være viktig at innretningen gir oss mest mulig konkurransekraft.

Vi ser at konkurrentene våre i langt større grad enn tidligere spesialiserer seg. Farligste av alt er at de begynner å integrer virksomhetene mye tettere i hele varestrømmen. Dette faktum må vi ta innover oss og være villige til å handle deretter.

Etter konserndannelsen har vi etter hvert fått like betingelser i hele landet, med unntak for Nord-Norge. Fra 2003 har vi tapt totalt ca 4 prosent i tilførselsmarkedet. Skumlere enn det er hvordan det har skjedd. Vi har faktisk økt våre markedsandeler fra Hordaland og nordover, mens vi har tapt desto mer i Rogaland og sentrale Østlandet. Vi kan ikke risikere en utvikling der konkurrentene kontinuerlig utvikler seg fritt i de beste strøka mens vi er kontinuerlig på defensiven

I markedsordningen for melk utjevnes både frakt, struktur og melkeanvendelse. For våre produksjoner er det ikke tilsvarende ordninger. Noe er det på frakttilskudd, men fraktilskuddet har stått relativt stille i mange år, mens kostnadene har steget ekstremt som følge av generell kostnadsstigning på transport og krav om færre dyr pr bil. Når vi har konkurrenter som har som strategi å kjøre maksimalt en time for å hente slakt, og de i tillegg har mer enn nok tilgang på slakt, så bærer det galt av sted. Det er bakgrunnen for at vi har kjørt dette fram som det viktigste elementet i vår uttalelse til årets jordbruksoppgjør. Vi har beregnet at det må til godt over 100 mill kr i en fraktordning for å utjevne avstandsulempene på innfrakt av slakt i Norge - en kostnad som er en direkte konsekvens av norsk landbrukspolitikk. Vi kan ikke akseptere at mottaksplikta til de grader skal gi oss konkurranseulempe.

Tar vi med slaktekostnadene som varierer mye mest avhengig av volum, eller struktur som det heter i markedsordningen for melk, får vi en problemstilling som kan tegnes omtrent slik som vi kjenner det fra ROS-analysen: Effektivitetskurven har vi 100 prosent ansvar for selv. Innfrakt og slaktekostnader har vi selv mulighet til å redusere, men det er noen begrensninger vi ikke klarer å gjøre noe med. I deler av landet er mulig å nærme seg midten, både for oss og for våre konkurrenter. I andre områder ikke. Forenkla sagt: Norsk landbrukspolitikk finansieres med bunnlinja til Nortura.

Kontroversielle problemstillinger – ja.
Bryter med mye av gjeldende tankegods – ja, men de er helt nødvendige å løfte fram. Dette er ikke bare en diskusjon for Nortura – det er like mye en diskusjon for alle som ønsker et norsk landbruk over hele landet. Det er årsaken til at vi har spilt inn dette så sterkt i vårens jordbruksforhandlinger.

Hvordan disse problemstillingene blir løst får konsekvenser for hvordan norsk landbruk kommer til å se ut i framtiden. Vår utfordring er å sørge for å beholde våre markedsandeler i alle områder.

Samvirket sin styrke kjenner vi, og aldri har den vært viktigere enn nå når markedskreftene er så framtredende som de er i dag. Men egentlig er det slik at samvirket aldri fungerer bedre enn når det er markedskreftene som styrer. Faren for samvirket er når vi blander roller, og ønsker å løse for mange oppgaver innenfor samvirkets rammer. Vi må huske på at over tid så er det bare et samvirke som vil arbeide for en høyest mulig produsentpris. I dag er det bare samvirke som kan motvirke den utviklingen vi ser i forhold til vertikal integrering i varekjeden.

Nortura med sine forløpere har i snart 100 år vært et tjenlig redskap for den norske bonden. Årsaken er at det alltid har vært styrt av bønder som har sett og vært villig til å gjøre de endringer og tilpasninger som har vært nødvendige. 100 års suksess gir ingen sikkerhet for morgendagen.

Utfordringene som vi står overfor både i industrien, i tilførselsmarkedet og sluttmarkedet, er store. Vi må lære av historien og gjøre det samme som vi har gjort før:

Endre oss og være villige til å ta de beslutningene som er nødvendig.

Vi har ingen tid å miste.

Mitt håp er at årsmøtet tar utfordringene, ser framover og gir en retning vi kan styre mot.

Vi har funnet løsninger tidligere, og vi skal gjøre det igjen.
 

Godt årsmøte!