ÅRSMØTE I NORTURA SA

(Lillestrøm, 21.04.10) Årsmøtetale ved styreleder Sveinung Svebestad.

Ordfører - årsmøtedelegater!

I fjor avsluttet jeg årsmøtetalen med at vi måtte ta raske, nødvendige og vanskelige valg. Da visste vi at situasjonen var særdeles krevende med en elendig start på året, hovedsakelig som en konsekvens av markedssvikt. Hvor ekstremt krevende året skulle bli, var det ingen av oss som klarte forutse. Konsekvensen er at vi har måttet endre oss, ta valg og beslutninger i et tempo som tidligere har vært ukjent for oss. Samvirkets suksess har alltid vært, og vil alltid være, evnen til å endre seg i takt med tiden og omgivelsene rundt seg. Vi har funnet løsninger tidligere - og vi gjør det igjen. Men vi gjør det ikke uten at det skaper motstand og uten at vi provoserer en del av det bestående. Vi utfordrer forholdet til mange av våre eiere, vi utfordrer medarbeidere, vi utfordrer næringen, vi utfordrer myndighetene og vi utfordrer og blir utfordret av våre kunder. Det vi har gjort har uten tvil vært nødvendig. Samtidig setter vi selskapet i en krevende posisjon når vi utfordrer så mange samtidig. Dette vil jeg komme tilbake til.

Vi kunne og vi burde ha vært bedre forberedt: over tid har vi pådratt oss for store kostnader. Først og fremst på grunn av manglende effektivitetsforbedringer de siste åra. Målet i strategiplanen om 4 prosent effektivitetsforbedring har vi ikke vært i nærheten av å nå - faktisk er det år hvor effektivitetsutviklingen har vært helt ned mot null. Årsaker som delvis kan forklare en slik svikt, er tydeligst fra 2006 under E-coli saken der selskapet nærmest var i unntakstilstand og behovet for å gjenopprette tillit og omdømme gjorde at vi satte i verk tiltak som førte oss flere steg tilbake i forhold til effektivitetsutvikling. Den gangen handlet det faktisk også om å redde selskapet. Det vi imidlertid må ta mest sjølkritikk på var at Nortura-fusjonen i en periode tok fokus vekk fra et kontinuerlig effektiviseringsarbeid. Vi burde klart begge deler; å gjennomføre fusjonen og holdt målsatt tempo i forhold til strategiplan.

Poenget er likevel: uavhengig av mer eller mindre gode årsaker og forklaringer, så rammer kostnadsutvikling og konkurranse oss ubønnhørlig. Vi får aldri anledning til å legge inn kvileskjær i forhold til å bedre effektiviteten. Noe vi faktisk kan kontrollere – er våre kostnader. Av den grunn må vi hele tiden ha fokus på nettopp det – våre egne kostnader. Norturas aller største verdi - merkevarene Gilde og Prior - hadde i denne sammenheng nærmest blitt som en sovepute – ja deres markedsstyrke skjerma oss mot konsekvensene av en alt for høy kostnadsutvikling!

Manglende måloppnåelse i forhold til effektiviseringsarbeidet var vi klar over. Derfor startet vi i 2008 med tiltak som skulle snu utviklingen. Vi beslutta et trimprogram for å redusere antallet administrative stillinger. Vi vedtok den største strukturelle endringen i norsk slakteribransje på flere tiår gjennom å overta og etablere Nortura Malvik. Sannheten er at vi trodde vi hadde noen år på oss til å gjennomføre en endringsprosess. Det hadde vi ikke. Den brutale virkeligheten slo inn over oss langt raskere enn vi kunne forestille oss.

Utviklingen i dagligvarehandelen kombinert med usikkerheten hos forbrukerne som finanskrisa førte til, gjorde at vi fikk et markert skifte. Fra de siste sju, åtte åra hvor fokuset var kvalitet og mangfold i supermarkeder var vi plutselig og uten forvarsel tilbake til 90 åra da det eneste som gjaldt igjen var pris, pris og pris. Store deler av 2009 var det nesten umulig å selge kjøtt uten at det ble solgt på kampanje. Dagligvarebransjen var i like stor grad uforberedt på den endringen som slo innover Norge, og nettopp dette ble også en del av utfordringen for oss: butikkjedene skifta nemlig strategi nærmest fra uke til uke. Da er det ikke enkelt å være leverandør. Konsekvensen av situasjonen var at bruttomarginen i 2009 ble redusert med 2,4 prosent - fra 39.2 % i 2008 til 36.8 % i 2009 - en innstramming av akkorden fra det ene året til det andre tilsvarende 570 mill. Et særdeles viktig forhold å ha med seg når en analyserer Nortura og året 2009.

Situasjonen har gitt to synlige resultat i dagligvaremarkedet som gir mer langsiktige effekter. 2009 ble i stor grad gjennombruddet for handelens egne varemerker – eller EVM som det forkortes. Kjedene har hatt dette som en langsiktig strategi, men med unntak av REMA, har de ikke hatt noen suksess med dette innenfor kjøtt og egg. Med det prisfokuset som kom i fjor fikk disse merkene anledning til å tilrive seg en mye sterkere markedsposisjon en de har hatt tidligere. Klarest ser vi det på mindre foredla varer, såkalte generiske produkter som stykket og skåret kjøtt: deiger, koteletter, fileter osv. Vi tror framtidens kjøttdisk kommer til å være dominert av merkevarelederen, som selvfølgelig skal være Gilde og Prior, pluss handelens egne merker.

Utviklingen i dagligvarehandelen dreier tilbake mot en sterkere satsing på lavprisegmentet. Mye av nyetableringene i dag er innenfor disse butikkonseptene og mindre på supermarked. Vi tror at begge disse trendene vil holde seg i en del år framover, og det er viktig at vi i vår markedsstrategi tilpasser oss disse realiteter.

Dette var litt om bakgrunnen og analyse i forhold til situasjonen vi kom opp i, og som vi for så vidt fortsatt er i. Resultatutviklingen i første halvår krevde at konsernstyret både måtte tenke kortsiktig og langsiktig. Umiddelbart måtte vi ta grep for å sikre resultatet for 2009, samt starte et mer langsiktig løp for å skaffe oss varig lønnsomhetsforbedring. Tiltakene kjenner dere så det er ikke behov for å gå nærmere inn på de her, men to forhold vil jeg kommentere:

Med ansvar for resultatet måtte vi i junimøte vedta å redusere utbetalingsprisen for 2. halvår med 2 prosent. Jeg vil berømme våre eiere for at de nesten alle som en fortsatt valgte å bli med oss. For mange er økonomien i primærproduksjonen sterkt presset og vi utfordret med dette eiernes lojalitet. Samtidig aksepterte våre ansatte et tilnærma nulloppgjør for fjoråret. Jeg vil gi honnør til våre ansatte for å ha tatt en ansvarlig rolle. Til sammen har dette vært avgjørende for at vi endte opp med et resultat på 159 millioner kroner. Tusen takk alle sammen.

Nå er 159 millioner kroner selvfølgelig ikke et godt nok resultat for Nortura. Likevel et utrolig viktig resultat. Når vi tenker på hvor vi var etter 1. halvår, minus 300 millioner, så viser vi oss selv og alle andre at vi fortsatt har handlekraft. Det vi sa vi skulle gjøre, det gjorde vi. Effektene vi sa det skulle få, de fikk vi.

Vi lyktes kortsiktig, reddet resultatet for 2009 og beholdt kontrollen med eget selskap. Hadde vi ikke lyktes med dette, ville vi ikke i dag vært i en posisjon hvor vi kan arbeide videre med stø kurs, for å få den langsiktige lønnsomhetsforbedringen som er nødvendig. Samtidig kan jeg ikke understreke dette sterkt nok: Vi har fått hode over vannet, men vi er langt fra å være på tørt land. Vi kan ikke lene oss tilbake og være tilfredse. Heller det motsatte: vi må være foroverlent og bruke handlingsrommet til å øke trykket ytterligere.

Vår styrke og handlingsrom ligger i å være markedsleder. Den posisjonen må vi ikke gi fra oss. At vi er organisert som samvirke, handler om at det er eneste måten vi som enkeltbønder kan få markedsmakt. Men organisasjonsform er ikke nok; makta oppnår vi ved å ta en ledende posisjon i markedet. Sterke merkevarer er viktig for å holde en slik posisjon. Men for å være markedsleder over tid, er det avgjørende å også være kostnadsleder. Vi har et stykke å gå i så måte, og det er bakgrunnen for LØFT-programmet og den endringsreisen vi står midt oppe i. Fram til 12.12.2012 skal Nortura ha bedret lønnsomheten med 2.5 milliarder kroner. Denne summen er ikke tatt ut i fra løse lufta, men der vi må være for å sikre plassen som kostnadsleder i egen bransje. Så vil det selvfølgelig ikke være slik at når vi kommer til den 12.12.12 så er jobben gjort. Driftsforbedringer må alltid være en kontinuerlig prosess. Men vi har da i en periode hatt på oss sjumilsstøvlene og tatt igjen det tapte. La det ikke være noen tvil: Nortura skal være markedsleder i norsk egg og kjøttbransje.

Og vi er allerede på god vei mot de 2,5 milliardene. Ved årsskiftet har vi identifisert tiltak og gjort vedtak som skal gi oss en lønnsomhetsforbedring på 1.3 milliard. Effektivitetsforbedringer handler ofte i praksis om å gjøre mer med færre hender. Ved årsskiftet er bortimot 1000 medarbeidere satt i omstilling. I mange tilfeller er det medarbeidere som har vært med oss og levd med oss over lang tid. Av og til kan det ramme flere i samme familie. Som eiere skal vi ha den største respekt for de store personlige belastninger som medarbeiderne gjennomgår. Nortura har et godt apparat og ordninger som ivaretar de av våre medarbeidere som kommer i omstilling Det er både viktig og riktig, og jeg setter pris på det arbeidet som spesielt Team Personal gjør når vanskelige vedtak blir realisert.

Forrige uke kom siste LØFT-bølge som skal gi oss ytterligere 500 millioner kroner i forbedringer. Nå handler det om kontinuerlig driftsforbedring, mer framtidsrettet og robuste distribusjonsløsninger og utredninger på struktur for både kylling og egg. Slik som kyllingforedlingen har utviklet seg over tid fra den spede begynnelse og fram til i dag, er det en erkjennelse at vi ikke lenger har en optimal struktur for å være kostnadsledende innenfor hvitt kjøtt. Hva som blir resultatet skal styret få forelagt i juni, men det er et faktum at den største industrielle utfordringen vi har for tiden, er innenfor hvitt kjøtt. Vi må gjøre noe – og det må gjøres fort. Styret har et mål om å få gjort vedtak før sommerferien.

Til sammen har vi nå synliggjort forbedringer på 1,8 milliarder kroner. Viktigere enn vedtakene er faktisk å gjennomføre vedtakene og sikre at vi faktisk får de økonomiske gevinstene som ligger i de mange tiltakene. Derfor blir 2010 driftsmessig minst like tøft år som 2009. Rundt 300 administrative medarbeidere er borte, seks fabrikker skal avvikles og vi skal starte operativ drift av Nortura Malvik. Av erfaring vet vi at å starte en ny fabrikk er svært krevende. Videre skal det meste av påleggs-produksjonen samles i Sarpsborg. Balansen mellom behov for fortgang og evne til å gjennomføre, er helt avgjørende.

Et konsern med 17 - 18 milliarder i omsetning og som betyr så mye for det norske landbruket, kan ikke leve på en knivsegg i forhold til sine lånebetingelser. Store deler av fjoråret var vi i brudd med bankenes lånevilkår - det er meget alvorlig og vi må sørge for å ikke komme i en lignende situasjon igjen. Resultatet for 2009 hvor vi kan disponere 100 millioner kroner til egenkapital gir oss et pusterom, og vi har nå en egenkapital på 33,5 prosent. Økningen er ikke mer enn 0,4 prosent fra året før, så bufferen er fortsatt ikke god nok.

Behovet for en buffer, kombinert med et behov for fortsatt høyt investeringsnivå for å utvikle selskapet videre, medførte at styret valgte å starte et arbeid for å styrke selskapets egenkapital. Arbeidet startet rett etter sommerferien, med en organisasjonmessig prosess som ender opp med at styret anbefaler årsmøtet om å gjøre vedtak som innebærer tre instrumenter for å styrke og individualisere egenkapitalen:

1. Øke det obligatoriske andelsinnskudd
2. Frivillig tilleggsandelsinnskudd
3. Medlemskapitalkonto

Skulle vi i dag hatt den samme egenkapitalprosenten som vi hadde ved fusjonsdannelsen, måtte vi ha avsatt bortimot en halv milliard i egenkapital i denne perioden. Styret mener at belastningen med å utelukkende bygge egenkapital som felleseid, over tid blir krevende for oss eiere. Det er viktig at vi eiere har incentiv til å holde igjen og bygge kapital i eget selskap.

Egenkapital er alltid lån fra eierne, eller sagt på en annen og kanskje bedre måte: investering fra eierne i eget selskap. Det være seg om det heter andelsinnskudd, medlemskapitalkonto eller felleseid egenkapital. Dette sier jeg til de som mener at det hadde vært så mye bedre om vi fortsatt kunne bygge tilstrekkelig kapital ved å tilbakeholde overskudd fra drifta. Avsetning til felleseid egenkapital er like mye investering i eget selskap. Utfordringen når vi er organisert som samvirke er at det vil være investeringer som for alltid vil forbli i selskapet.

Det er riktig at samvirkets prinsipp er at avkastningen skal komme gjennom samhandlingen med laget, men vi ser for eksempel i forhold til markedsordningen for melk at det legges inn et krav om avkastning på innestående kapital. Å nytte muligheten som ligger i den nye samvirkeloven om å individualisere egenkapitalen og legge forrentning på den, mener jeg faktisk er en forbedring og modernisering av samvirke som selskapsform. Det sikrer en større mulighet til å sette en pris på innskutt kapital.

Styret har vektlagt å finne ordninger som gir både rask og mer langsiktig oppbygging samtidig som ordningene må bli akseptert av eierne. Frivillig tilleggsandelsinnskudd er som navnet sier en frivillig ordning, derfor blir det naturlig nok ikke mye motstand mot en slik ordning. Medlemskapitalkonto er en ordning som blir som en vinn-vinn situasjon for eierne og selskapet, derfor har det heller ikke vært så mye diskusjon om denne ordningen. Det beste med medlemskapitalkonto er at det er en ordning som premierer lojalitet. De som blir med og bygger kapital i en krevende periode får eierskap til sin del av denne. Mens de som velger å ikke være med starter på null om man senere skulle velge å levere til oss igjen.

Det er forslaget om økt obligatorisk andelsinnskudd som stort sett har stått for debatten. Mange hevder at å øke opp til 12 000 kr er alt for mye for små produsenter, det vil være mer rettferdig med et gradert innskudd osv. Når styret endte oppmed å anbefale ett flatt innskudd var det ut fra flere forhold.

For det første, det er det suverent enkleste å administrere. Slik som vi leter etter driftforbedringer med lys og lykte, er det et godt argument i seg selv. For det andre varierer samhandlingen med laget over tid. Et system som eventuelt justerte etter det ville blitt svært ressurskrevende, og om vi ikke hadde hatt et slikt system ville det fort blitt urimelige utslag. Men det tredje og det aller viktigste i forhold til styrets anbefaling, er prinsippet om lik innflytelse. Et medlem en stemme - samtidig har alle medlemmene lik tilgang til det apparatet som Nortura tilbyr. Når vi så legger inn forslag om at alle de individuelle kapitalinstrumentene skal forrentes og forrentes likt, forutsatt overskudd i selskapet, mener vi ikke å belaste noen uforholdsmessig mye. Utenom andelsinnskuddene så har og vil fortsatt kapitaloppbyggingen i selskapet være proporsjonal med samhandlingen med laget – det må vi ha i minne.

Det er ingen overdrivelse og si at det har stormet og vært relativt hett underveis i dette arbeidet både blant oss tillitsvalgte, blant våre eiere og i media. Mer enn det er størrelsen på innskudd eller andre uenigheter i forslaget, tror jeg det i like stor grad handler om at dette er noe helt nytt. Våre eiere – norske egg og kjøttprodusenter - har aldri tidligere blitt utfordret på denne måten å stille opp med kapital til eget selskap. Dette er å pløye nytt land i samvirkesammenheng. For andre selskap som ASer er dette regelen når et selskap har investeringsbehov, ekspansjonsbehov eller har vært i en tapsposisjon.

Spør en fagøkonom hva som er samvirkets største svakhet og han vil svare: ” Evnen til å skaffe kapital”. Ved å gjøre vedtak her i dag viser vi at den evnen er betydelig styrket. Et vedtak om å styrke egenkapitalen vil helt klart våre omgivelser merke seg, og at det styrker Norturas posisjon mot våre kunder og i finansmarkedet er hevet over tvil.

Gjennom prosessen føler jeg at vi har bygd kunnskap, og når vi oppsummerer krets- og regionmøter er tilbakemeldingene at møtene gir tilslutningen til styrets forslag. Får vi et vedtak her i dag må vi likevel ikke tro at jobben er gjort. Det er nå det begynner og vi har ikke lykkes før ”alle skal med” som Arbeiderpartiet uttrykker det. Alle skal med - den jobben må vi gjøre sammen: , vi som tillitsvalgte er hver på vår plass like viktige for å klare dette Regionmøtene fikk diskutert og startet forberedelsene hvordan denne jobben skal gjøres og det er bra!

Ett innspill har vi merka oss i medlemsprosessen: fra svært mange hold kommer det ønske om at det må gis litt tid i forhold til innbetalingen av andelsinnskuddet. Dette er innspill styret har lyttet til, og legger nå i sitt forslag opp til tre måter å gjennomføre det på. Den ene er å betale det direkte inn som et engangsbeløp, den andre er å trekke det gjennom oppgjør i 2010 og den tredje er å dele det i to gjennom trekk i oppgjør for halvparten i 2010 og trekk for det resterende i 2011. Gulroten for de som betaler raskt inn vil være at andelsinnskuddet først gir forrentning når hele andelsinnskuddet står inne.

For styret har det vært viktig å iverksette og skape troverdighet i forhold til de instrumentene vi foreslår. Styret anbefaler derfor overfor årsmøte å disponere av årets resultat til medlemskapitalkonto. Av totalt disponibelt resultat på 101 millioner kroner foreslår styret 70 millioner til medlemskapitalkonto. Det er imidlertid riktig av meg å informere årsmøtet at dette ikke er en enstemmig anbefaling. De ansatt-tillitsvalgte styremedlemmene anbefaler at hele disponeringen avsettes til felleseid egenkapital. Begrunnelse er at 2009 var et helt spesielt år hvor både prisreduksjon til eierne og nulloppgjør til de ansatte var viktige bidrag for å få resultatet på det nivået som det endte.

Så til slutt når det gjelder egenkapital. Flere har spilt inn, med rette, at det er viktig allerede nå å se hvilke konsekvenser individualiseringen får over tid. Rentebelastning som kan bli stor, selvfølgelig helt avhengig av hvor stor den individuelle delen blir. Det vil og være slik at det hjelper oss mest de syv første årene mens vi bygger opp på medlemskapitalkonto før den begynner å rullere. Videre utredning rundt disse forholdene, bl. a. vektingen mellom individuell og felleseid egenkapital, må inn og avklares i det videre strategiplanarbeidet. Egenkapital og finansiering må være en del av alle strategidiskusjoner. Slike avklaringer vil være naturlig å drøfte med konsernrådet.

Når det gjelder LØFT-programmet og for så vidt også egenkapitaloppbyggingen, er det prosesser vi har full kontroll på selv. Ingen står i veien for oss i forhold til å gjennomføre de prosjektene vi har besluttet. Likevel er det mange forhold som vil få stor betydning for vår posisjon videre, som vi bare delvis har mulighet til å påvirke.
Veldig sterke krefter utenfor organisasjonen trekker i ulike retninger. Alle er opptatt av sine hjertesaker, og hver for seg forventer de at Nortura skal fokusere maksimalt på deres sak. De to viktigste fokusområdene for Nortura vil alltid være de to markedene vi må beherske – nemlig sluttmarkedet og tilførselsmarkedet. Salgs- og tilførselsstatistikk gir oss løpende informasjon om hvor godt vi lykkes – og en ting er sikkert: jobben blir aldri ferdig!

Vi har i virkeligheten ikke skapt noen verdi for våre eiere før vi har fått solgt varene våre. Det betyr at vi må sikre oss avsetning og marginer. For å klare det må vi være i stand til å endre oss med våre kunder og tilpasse våre strategier til de endringene vi ser kommer. Det er umulig å se noen framtid om vi skulle velge strategier som går helt på tvers av våre kunders ønsker. Det betyr ikke at vi skal stå med lua i hånda og blindt tilpasse oss alle deres ønsker. Løsningen her ligger i dialog og samhandling med utgangspunkt at det skal tjene både oss og dem. En kan si mye om unntaksåret 2009 i dagligvarehandelen, men en positiv konsekvens av den uroen som har vært, er at vi har en mye bedre dialog med våre kunder for å finne løsninger som er til beste for begge parter. Styrets tilnærming er at våre merkevarer og satsingen på dem skal stå fjellstøtt - ene og alene fordi de er og vil være vår største verdi. Men vi ser behovet for en mer differensiert markedsstrategi der vi er åpne i forhold til også å levere EVM eller andre ønsker våre kunder måtte ha. For vår markedsposisjon i årene framover vil det bli avgjørende at vi sammen finner de gode løsningene. Gode løsninger bygger på tillit og likeverd i samhandlingen. Her vil jeg løfte en varseltrekant til dagligvarehandelen. Vi har fri prisdannelse, men det er viktig at vi har tillit til at det over tid ikke drives kryssubsidiering av varer som svekker vår konkurransekraft mot forbrukerne. Spesielt alvorlig og vanskelig blir dette når kjedene øker sin integrering bakover i verdikjeden.

Myndighetene har både krav og forventninger til Nortura. Dette knyttes mest synlig til Norturas gjennomføring av markedsreguleringen, der bestillingen er nedfelt i mer enn en håndfull forskrifter og retningslinjer. For Nortura er dette en ryddig bestilling, og vi har etablerte kanaler for dialog når det oppstår situasjoner som krever avklaring. Markedsreguleringens funksjon er av stor betydning for prisuttaket og dermed inntektene i råvareproduksjonen. Den innsatsen Nortura utfører for fellesskapet blir godtgjort etter prinsippet om kostnadsdekking. Selv om det til tider kan være krevende og belastende å kombinere markedsregulatorfunksjonen med våre egne kommersielle behov, er dette er likevel et samhandlingsmønster som Nortura mener er framtidsrettet. Dette vil vi peke på i innspillet vårt til den nye Landbruksmeldingen.

I en virkelighet hvor vi utsettes for full konkurranse både i sluttmarked og tilførselsmarked blir det samtidig forventet at vi i tillegg til markedsreguleringen tar på oss en del oppgaver for å ivareta forskjellige prioriterte formål knyttet til rammevilkåra. Her beveger vi oss fort ut i noen gråsoner. I 2009 har Nortura gått gjennom oppgaver og kostnader som vi har tatt på oss, men som helt eller delvis er bestilt av andre. Etter denne grensegangen har det blitt klarere hvilke oppgaver Nortura kan ta på seg, og hvilke som må bæres av de som ønsker oppgaven utført. Å utjevne fraktutgiftene mellom fabrikknære og fabrikkfjerne produsenter har vært en viktig sak i 2009, og Nortura har spilt en sentral rolle i arbeidet med å utarbeide ny fraktordning som kan sikre slik utjevning. På det sterkeste ber vi avtalepartene sørge for å få på plass den nye fraktordningen med tilstrekkelig finansiering ved årets jordbruksoppgjør!

Det er forståelig at myndighetene og andre viser interesse for Nortura og vår drift. Litt mer komplisert blir det hvis det fra tredje part også uttrykkes klare forventninger til utformingen av for eksempel de konserninterne pris- og leveringsvilkåra. Innenfor et mål om å være konkurransedyktig på alle dyreslag i alle områder, kan prinsippet om ”like vilkår” innenfor laget bli utfordret - i alle fall i kortere perioder der taktiske og strategiske hensyn kan bli bakt inn i leveringsvilkåra. Det er en av styrets viktige og vanskelige oppgaver å fastsette pris- og leveringsvilkåra, og dette skjer i en formalisert kommunikasjon med organisasjonen gjennom råds- og medlemsmøter. Hvis dette ikke skulle være tilstrekkelig, så er det framfor alt denne forsamlinga – Årsmøtet – sin oppgave å gi styringssignaler i arbeidet med å fastsette hva som er ”like vilkår”. Det skaper et uryddig og uheldig grensesnitt hvis tredje part skal opptre på det som må være den kommersielle aktørens eksklusive arena, nemlig fastsetting av pris- og leveringsvilkår. Når det er sagt, vil vi innenfor det tilgjengelige handlingsrommet vårt alltid ønske å spille på lag med myndighetene og organisasjonene i jordbruket.

Nortura vil både ut fra sin eierform og verdigrunnlag alltid ha et klart fokus på eiere og tilførsler. Det betyr ikke at bildet av medlemsmassen vår er helt entydig – snarere tvert imot. Bare i løpet av de siste 10 åra har fokus på pris og konkurranse endret seg betydelig, og særlig for de volumtunge produksjonene. Det er en viktig diskusjon vi nå har gående i organisasjonen om nye leveringsbetingelser, hvor alle sider må belyses. Mye av kostnadsforskjellene er i stor grad knyttet til avstander. Derfor er leveranse fra avtalepartene når det gjelder ny fraktordning, helt avgjørende for at vi skal få til et betingelsessett som aksepteres og samtidig gir oss konkurransekraft. Skal vi beholde vår posisjon i tilførselsmarkedet er vi helt avhengige at bøndene velger oss ikke bare ut fra lojalitet, men først og fremst ut fra attraktivitet. Vi har som mål å ha fornøyde medlemmer uansett dyreslag, driftsopplegg og geografi, men denne oppgaven har blitt mer og mer komplisert – noe jeg håper alle kan forstå. Samhold og forståelse på tvers av dyreslag og geografi er utrolig viktig for Norturas slagkraft, både i det kommersielle og politiske markedet.

Dette er bare noen få eksempler på hvordan Nortura kontinuerlig utsettes for krav og forventninger fra mange hold. Styret og organisasjonen må beherske ulike typer spagatøvelser (les ”de best tilgjengelige kompromisser”) i forsøket på å forene motstridende forventninger. Er det noen av dere som husker de gamle Carlsons limtubene som hadde en illustrasjon utenpå for å vise styrken i limet- et sammenlimet emne med to hester som sto og drog hver sin vei? For Nortura sin del er det sterkere hestekrefter som står og drar. Da skal limet være sterk for ikke å slå sprekker. I omgivelser som forandres i et stadig hurtigere tempo, er kanskje styrken i ”limet” en av de største utfordringene vi står overfor.

For et par år siden reiste vi rundt, tro det eller ei, og sa at det var gode muligheter i alle dyreproduksjoner. De plansjene tror jeg bør taes vare på for historien, for det er så til de grader unntaket fra regelen. Nortura har ansvar for seks hovedproduksjoner. Det har, og jeg tror nesten alltid det vil være slik, at vi har markedsmessige utfordringer i en eller flere produksjoner samtidig. I dag har vi utfordringer innenfor alle husdyrproduksjonene.

Storfe har vært i en lengre periode med underdekning. En av begrunnelsene for å ta storfe ut av målprissystemet var nettopp at avtalepartene så mindre behov for regulering i denne produksjonen. Vel gleden skulle bli kortvarig. Allerede i høst fikk vi en utvikling hvor vi bygde opp et reguleringslager helt i grenseland av hva det nye volumbaserte systemet tillater. Årsaken var ikke noen auke i produksjonen, men en reduksjon i forbruket. Det ser vi for så vidt for alle produksjonene, at den positive forbruksutviklingen vi har hatt over lang tid flater ut og for noen produksjoners del faktisk går tilbake. Dette er helt klart konjunkturavhengig. Historien viser at kjøtt er en av de produktgruppene som taper i lavkonjunktur: ikke bare spiser folk mindre kjøtt, men de spiser i tillegg billigere varianter, kjøttdeig i stedet for biff eksempelvis. Dette førte til at vi fikk både et volum og prisproblem på storfe.

Norsk landbrukspolitikks viktigste element er uten tvil importvernet, det er selve bærebjelken. Det er viktig at det består, og det er det i stor grad enighet om i et samlet politisk Norge. Men - det er viktig å passe på at det ikke forvitrer og undergraves av et sett med avtaler og smutthull.

I 2009 utgjorde storfe-importen bortimot 10 prosent av samla forbruk. Noe var kvote i WTO- avtalen, noe var administrativ tollnedsettelse, men det aller meste kom inn som SACU-import – kjøtt fra det sørlige Afrika. Myndighetene har etter den siste økningen i 2008 gitt SACU-landene tollfrie kvoter på til sammen 4 750 tonn storfekjøtt. Til sammen har nå de tollfrie kvotene et omfang som helt klart påvirker mulighetene til prisuttak for norsk storfe i det norske markedet. Den tollfrie importen kommer uansett, den er faktisk så gunstig at samtidig med at nyttårsrakettene landet – ja det tok snaue tre minutter - så var hele SACU-kvoten for 2010 fylt opp! Fram til nå har Nortura vært passiv i denne importen. Senhøstes begynte vi så smått å handle med SACU fordi vi så at med å gå inn som en aktiv aktør kunne vi få bedre kontroll på denne varestrømmen, både ved å redusere prisgapet mellom importert og nasjonalt storfekjøtt, og ikke minst for å oppnå en jevnere og mer balansert markedssituasjon for storfekjøtt. For å sikre en varig tilstedeværelse i denne varestrømmen gikk vi på nyåret inn med 4,8 millioner kroner og fikk en 30 prosent eierandel i det namibiske slakteriet Witlei.

Men OBS, OBS! I alle sammenhenger hvor en forhandler internasjonalt, er det et stort press for å få økte kvoter inn til Norge. Her må myndighetene holde strengt igjen. Summen av å gi litt her og litt der kan fort bli at en rokker ved selve fundamentet i importvernet. Nortura skal ha en proaktiv holdning i disse sakene for å være med å påvirke i forkant av slike forhandlinger.

For kylling har det siste halvannet året vært svært vanskelig. Ikke bare for oss men kanskje i enda større grad for produsentene. Tiltakene vi satte i verk i fjor hadde absolutt sin pris, men det var helt nødvendig for å få markedet tilbake i balanse. Kanskje feil å snakke om balanse; Med så store reduksjoner som vi har innenfor kyllingproduksjonen, men vi fikk i det minste tilbake kontroll med lageret. Kylling er en av to produksjoner hvor vi ikke har markedsregulatorrolle - men hva er det vi ser i praksis? Vi får en slik rolle like fullt, men nå fullfinansiert enten av Norturas kyllingprodusenter eller bunnlinja i Nortura. På ny er vi svært bekymret for utviklingen i markedsbalansen; Vi ser nå at lagrene igjen er i ferd med å vokse, og vår konkurrent tilpasser sine bestillinger opp og ned etter markedsutviklingen. Våre produsenter må ta belastningen med å redusere mens de andre bare produserer for fullt. Systemet er ikke bærekraftig - vår reduksjon gir dem ekspansjonsmulighet og vi er i en vond spiral. Eneste måten å komme på offensiven igjen, er gjennom sluttmarkedet. Vi må gjenvinne den posisjonen vi har hatt innenfor hvitt kjøtt. Derfor er prosjektet ny kyllingstruktur så viktig for å gi oss styrket konkurransekraft. Dessverre er mange av de problemstilingene vi har på kylling nokså parallelle for kalkun. Nå er kalkun en mye mindre produksjon, men for kalkunprodusentene er belastningen minst like stor.

Overgangen til nye driftformer i eggnæringa gjør at situasjonen for egg er svært krevende. Vi skal styre slik at vi ikke får for mye overproduksjon i perioden fram til 2012, samtidig har vi et ansvar for at vi skal ha så nære markedsdekning som mulig, etter at burhønsforbudet har trått i kraft. Vi må altså gi gass med ene handa og bremse med den andre. Flere har reagert på at vi etter hvert har en ganske stor forskjell på pris fra de forskjellige driftssystemene. Å straffe en lovlig produksjon blir feil, sies det. Langt på vei er jeg enig i argumentasjonen. Men når alle andre muligheter er testet ut og beskjeden er tydelig på at dette må ordnes innenfor gjeldende rammer, ja da er ikke alternativa lette å finne. Strategien som vi nå har lagt mener vi sikrer best mulig balanse både før og etter forbudet.

Når det gjelder gris og småfe har vi et par år vært omtrent på markedsbalanse. Vi er nå i fare for å vippe over i overproduksjon for begge produksjonene, vi har for eksempel noe større reguleringslager enn det som er optimalt for begge. Gris har vi allerede eksportert en hel del av nå på nyåret. Det er for så vidt ikke noe nytt at grisen kan komme i ubalanse, vi er jo kjent med at det nærmest går i sykluser. Det som er spesielt er at vi er i fare for å gå inn i overproduksjon, samtidig med at økonomien i primærproduksjonen omtrent er nede på det den har vært midt i de verste ubalansene. Det sier noe om de effektene som tidligere har slått inn når økonomien har forverret seg, ikke slår inn på samme måte i dag. Vi får ikke noen ekstra avskalling av produsenter slik det har skjedd tidligere. Det er et signal om at de som er i næringen i dag i stor grad har gjort store investeringer og derfor både vil og kanskje må være med videre. Dette gjelder ikke bare for grisen, tenk for eksempel på egg etter 2012; de som er med der vil nesten alle ha gjort nye investeringer med store økonomiske forpliktelser. Vi kommer til å bli nødt til å tenke annerledes for å klare å regulere markedene.

Dette var ei lang opplisting av alle de utfordringene vi står overfor. Ikke for å vise hvor vondt og vanskelig alt er, for vår oppgave er å lete etter løsningene som i størst grad ivaretar våre eieres interesser. Men det er et godt bilde på kompleksiteten Nortura arbeider med.

Jeg er overbevist om at Nortura-fusjonen markedsmessig og industrielt, var et helt riktig grep. Ja jeg tror jeg vil si det så sterkt at det var helt nødvendig for å beholde slagkraften.

Medlemsmessig er det ikke tvil om at det har økt utfordringene i forhold til når vi var to forskjellige selskap. Med så mange forskjellige interesser som våre eiere representerer så vil det alltid være noen som er uenige og misfornøyde i forhold til den jobben vi gjør. Som jeg har sagt: vi har mange eksterne krefter som utfordrer Nortura. De skal vi klare å stå i mot- på en betingelse: at vi klarer å stå samla internt.

Det er min aller største bekymring. Er vi i stand til å stå samla? Er limet sterkt nok?

Ingen tvil om at styret gjennom det siste året har måttet ta mange upopulære avgjørelser, vi har utfordret en del sannheter og vi har provosert både våre eiere, våre medarbeidere, næringen og delvis myndigheter. Vi mener det vi har gjort har vært nødvendig. Vi kunne sikkert ha kommunisert våre utfordringer og vedtak bedre, men det er som jeg har sagt ved tidligere anledninger: At kravet om mer og bedre informasjon ofte er et rop om at virkeligheten skulle vært enklere. For det er ikke først og fremst mangel på kommunikasjon som provoserer, det er nok i langt større grad vedtakenes innhold som smerter.

Nortura er en demokratisk organisasjon, det er viktig at vi løser utfordringene og uenighetene gjennom organisasjonens fora. Den fruktbare dialogen styret har med konsernrådet, er avgjørende for styrets arbeid. Nortura er en levende organisasjon og demokratiet fungerer. Det bekymrer meg ikke. Derimot bekymrer det at det er blitt legitimt for alle og enhver å mene noe om Nortura. Det bekymrer at det i næringa nærmest har blitt en snakkis å mene hva som helst om oss, for så i neste setning å si at norsk landbruk er helt avhengig av et sterkt samvirke.

• Vi blir ikke sterke av dette.
• Vi har ikke bruk for ensidig kritikk om alt som er galt.
• Det hjelper oss overhodet ikke videre.

Å være uenig er greit, vi skal debattere og vi skal tåle kritikk, men det vi har behov for er konstruktiv kritikk. Konstruktiv kritikk som fremmer løsninger i dette brokete landskapet. Vi tillitsvalgte må ta den rollen og lete etter løsningene.

Hvis målsettingen er et landbruk over hele landet, er vi avhengig av et sterkt samvirke. Vel da nytter det ikke bare å si det, en må handle deretter. Da er faktisk eneste farbare vei å bidra til målsettingen medlemskap i samvirket, og gjennom påvirking bidra til at vi blir bedre. Det bør ikke være vanskelig å se, og er i 2010 like påkrevet og aktuelt som ved etableringen av samvirket på 30-tallet. Et sterkt samvirke er det eneste som kan gi bonden innflytelse og makt i varekjeden. Kreftene utenfra har aldri vært sterkere enn nå. De skal vi hanskes med, men da må vi ikke sprenge oss selv innenfra. Dette er et ansvar på oss tillitsvalgte, dette er et ansvar for våre eiere og dette er et ansvar for ei samla næring. Vi har klart å stå sammen før – vi må stå sammen om framtida.

2009 har vært et helt spesielt år for Nortura, aldri har vi blitt utfordret så sterkt som vi har blitt gjennom det siste året. Med å ta med oss erfaringene vi har gjort oss gjennom dette året, holde fast på tempo, gjennomføre og ha endringsvilje, ja da kan vi snu året 2009 til noe positivt for organisasjonen. Skal vi klare det, må vi alle ta ansvar og se framover.

Godt årsmøte!