Søk:

Verktøylinje

Lillestrøm 4. april 2017

Styreleder Sveinung Svebestads årsmøtetale

Her kan du lese hele talen til styreleder Sveinung Svebestad. Talen er også lagt ut i sin helhet på Nortura Medlem sin facebookside.

Svebestad på talerstolen

Lenke video

Ordfører og gode årsmøte!

Det er godt å stå her og kunne si. Jeg er stolt av å representere Nortura. Vi skal være stolte over det vi har fått til, og jeg er sikker på at vi kan få til enda mer framover. Nortura er ti år, men jammen har det vært 10 krevende år med store forandringer. Jeg våger likevel påstanden. Vi står bedre rustet enn noen gang.

Nortura ble i 2016 kåra til ett av Norges 20 mest innovative selskaper. Det er ikke tilfeldig, men skyldes at innovasjon er forutsetningen for at selskapet skal utvikles videre. I denne sammenheng tenker de fleste industriell og markedsmessig innovasjon. Men Nortura har vært innovative i hele vårt liv, ikke minst i utviklingen av organisasjonen.

Vi kan vel bruke ordene trang fødsel. For det er ikke tvil om at vi fikk noen tøffe år i starten, spesielt i 2009 og 2010 hvor "Nortura var i krise". Vi måtte ut og hente inn kapital fra våre eiere. Det gjorde vi gjennom å øke andelsinnskuddet til 12 000 kroner og vi opprettet medlemskapitalkonto som nytt kapitalinstrument. Det skapte mye furore og engasjement. Men eierne skjønte alvoret, tok ansvar og stilte opp.

Det gjorde oss i stand til å utvikle selskapet. Vi har gjennomført nødvendige strukturgrep, effektivisert og gjennom det styrket konkurransekraften. Det vi gjorde den gangen var en helt nødvendig fornyelse av samvirket. Det var innovasjon.

Nå er det gått 7 år. Medlemmene har fra dag en fått god forrentning på pengene som står i selskapet. Nå starter vi også rulleringen og utbetaling av innestående.

I 2007 tilbakeførte vi til eierne 6,9 milliarder av en omsetning på 14,7 milliarder i morselskapet. I 2016 tilbakeførte vi tilsvarende 9,8 milliarder av en omsetning på 19,3 milliarder. Nær 3 milliarder mer tilbake til eierne. Samvirke i praksis. Det er dette vi ønsker å bli målt på, samtidig som vi må evne å holde igjen tilstrekkelig med kapital i selskapet til å klare å utvikle det videre. Men hvor god jobb et samvirke gjør, måles på hvor mye som tilbakeføres til eierne.

Dette har vi klart i et stadig mer presset marked. I 10-årsperioden etter fusjonen har Norturas bruttomargin falt med 9 prosent. For ordens skyld. Bruttomarginen er driftsinntektene fratrukket varekostnad, hvor varekostnaden i Nortura i stor grad er innkjøp fra eierne. Med andre ord. Det vi har igjen til å drifte selskapet, har gått fra 38% til 29 % av den totale omsetningen. Omregnet i kroner betyr det at akkorden vår er skjerpet med over 2 milliarder kroner siden fusjonen. Det har vi klart takket være en kraftig effektivisering av drifta.

Fallet i bruttomarginen henger selvfølgelig sammen med en stadig tøffere konkurranse i markedet, men det skyldes i like stor grad at vi har økt utbetalingen til eierne mer fra år til år enn vi har klart å øke omsetningen i selskapet. Mens gjennomsnittlig årlig omsetningsøkning har vært 3,1% har vi i snitt økt utbetalingen til eierne med 4,1%. Dette er bare muliggjort gjennom knallhardt effektivitetsarbeid.

Dette viser at vi har greid å skjerme eierne for de voldsomme endringene Nortura har vært gjennom. Kanskje har vi klart det så godt at mange ikke helt har tatt inn over seg hvor store endringer som faktisk har skjedd.    

Våre ansatte derimot har tatt en stor belastning. Over 1500 ansatte har mistet jobben i Nortura de siste 10 årene. Det er vanskelig å forestille seg hvilke personlige belastninger slike omstillinger fører med seg. Jeg har sagt det før, men det er god grunn til å gjenta. Jeg har den største respekt for hvordan våre ansatte og deres tillitsvalgte har stått gjennom alle de struktursakene og nedbemanningene som er gjennomført. Det er ingen tvil om at dere arbeider for egne interesser, og det skal dere gjøre. Men samtidig er det en erkjennelse av at skal egne interesser ivaretas best mulig må Nortura bli stadig mer konkurransedyktig. Det "eierskapet" som våre ansatte viser til bedriften er vanskelig å sette verdi på, men er kanskje en av våre største konkurransefordeler. Dere årsmøteutsendinger fra de ansatte: Ta med denne hilsenen tilbake til deres arbeidskollegaer. Takk for innsatsen. Dere leverer hver dag!

For det er slik vi skaper resultatene i Nortura. Gjennom knallhardt kostnadsfokus og kontinuerlig forbedring på hver enkelt arbeidsplass - hver dag. Gjennom utallige små og store strukturgrep. Siden fusjonen har vi lagt ned 16 fabrikker. Ofte hjørnesteinsbedrifter i sine kommuner. Dette har vært krevende prosesser, men hadde vi ikke gjennomført disse endringene hadde vi aldri klart den nye akkorden.         

Et par eksempler på utviklingen. I 2007 omsatte vi for 2,5 millioner pr årsverk. Nå i 2016 var tilsvarende tall rett i underkant av 4,5 mill. Et annet bilde på kostnadseffektiviseringen er at vi i en årrekke har effektivisert bort lønnsoppgjørene.

Hensikten med å se bakover er ikke å dvele med historien og være tilfreds med det vi har fått til. Nei, det er å lære av historien, og ut fra den se hva vi må gjøre framover for å videreføre utviklingen – for den stopper ikke nå.

Jeg har pekt på den gode delen av historien. Vi har skapt resultat gjennom å ta ned kostnader.  Vi kan ikke i framtida basere oss på at vi klarer det i samme tempo. Vi må innse at de mest lavthengende fruktene allerede er høstet. Det er begrenset med nye strukturgrep vi ser som realistiske, og det er begrenset hvor mye mer kg/time vi klarer å få ut av våre slaktere og skjærere. Med andre ord, det er begrenset hvor mye mer effektivt vi klarer å gjøre hver enkelt arbeidsoperasjon.

Det største potensialet framover, finner vi i bedre samhandling mellom de forskjellige operasjonene. Hvis vi klarer å gjøre verdikjedene mer sømløse ligger det fortsatt store innsparinger og venter på oss.

For å gi ett bilde. God effektivitet på skjærelinja bidrar med forbedring i ører pr kg. God samhandling mellom slakting, skjæring, foredling og salg bidrar med forbedring i kroner pr kg. I en så kompleks verdikjede som vår, vil vi aldri nå den optimale samhandlingen, men det er alltid muligheter til å gjøre det bedre.

Vi arbeider nå med innføring av nytt IKT system, det er i seg selv risikosport på høyt nivå. Den jobben må vi lykkes med, fordi dagens systemer er i ferd med å gå ut på dato.  Men også fordi det gir det oss helt andre muligheter til å effektivisere organisasjonen. Det gir oss enda større mulighet til å lykkes på kostnadssiden

Framover må vi også klare å øke inntektssiden. Den viktigste forutsetningen er konkurransekraft. Jeg tror faktisk at vi etter alle de grepene vi har gjort kan kvittere ut og si -  det har vi. For det fallet i bruttomarginen som jeg viste i sted, er samtidig et bilde på konkurransekraft. Bedre konkurransekraft i begge våre markeder.

Sammenligner vi eple og eple, eller rettere sagt pølse og pølse, av samme kvalitet, så konkurrerer vi med hvem som helst. Vi var ikke der for 10 år siden. Til tross for det var markedsadgangen mye enklere. Jeg bruker bildet at den gangen var markedsdirektøren inne i styret to ganger i året. Under budsjettarbeidet, hvor målet var 2% volumvekst og 3% verdivekst. Deretter var han med en gang og rapporterte utviklingen, og da var som regel begge målene overoppfylt.

Så kunne vi i styret ta oss av de "viktige tingene" som opplastingsforhold på gårdene og om puljetillegget skulle stige med 30 øre ved levering av 20 eller med levering av 25 dyr.

Dette er selvfølgelig satt på spissen - og det er fortsatt viktige saker å diskutere i samhandlingen mellom selskapet og produsentene. Heldigvis har vi nå fagutvalgene som tar mye av dette arbeidet. For styrearbeidet er snudd på hodet de siste årene. I dag bruker vi det aller meste av tiden til å gjøre vurderinger og strategiske valg i forhold til markedsadgang. For det er ikke lenger nok å være konkurransedyktige.  Vi må også forstå kundenes strategier. Selvfølgelig skal vi fortsatt lage egne strategier, men de fungerer dårlig hvis de overhodet ikke samsvarer med hvordan kundene tenker.

Jeg har brukt ordene, "nærmest revolusjon", om endringene som har skjedd på markedssiden innenfor kjøttbransjen og i dagligvaresektoren. Kanskje litt voldsomt, men jeg finner ikke noe som dekker det bedre. EMV andelen for kjøtt er gått fra nærmest ingenting til at den nå utgjør 39%. Vår merkevareandel har i samme periode sunket fra 45% til 36%. Vårt totalsalg har gått fra 48 % til 45%. Om det er godt eller dårlig sett i lys av kjedenes strategi på EMV kan vi alltids diskutere. Men det må iallfall ikke være tvil om at det er et klart mål fra vår side om å snu utviklingen.

Det har vært vanskelig, og det utfordrer oss langt inn i sjela når vi må endre en strategi som har vært en suksess gjennom flere tiår. For merkevarestrategien vår har vært en suksesshistorie. Men kanskje lente vi oss på den for lenge. Kjedenes behov for å skille seg fra hverandre utfordrer ren merkevarestrategi. Dette ble ytterligere forsterket når vi for halvannet år siden gikk fra 4 kjeder til 3. Kampen dem imellom er tøffere enn noen gang, og det blir ekstra krevende når bransjens "Prygelknabe", ICA forsvant. Så lenge de var der og tapte markedsandeler år for år levde de andre i en grei sameksistens. Når ICA er borte er det plutselig alles kamp mot alle. Det er bare det at nå er "alle", bare 3 kjeder.

Nortura er så stor at vi må ha god samhandling, ikke bare med en, men med alle kjedene. Det kan være en ulempe, men klarer vi å utnytte mulighetene – kan det også snus til en fordel.  Men da må vi evne å tilpasse oss den enkelt kjedes forventninger og profiler. Det er stor forskjell på å handle med Norgesgruppen og å handle med Rema, som igjen er annerledes enn COOP. Vi må knekke koden for hver enkelt kjede.

Med etterpåklokskapens briller på, må vi være ærlig på at vi nok litt for lenge baserte oss på felles strategi mot alle kjedene. Derfor har vi blitt presset bakover i verdikjeden mens en stadig større andel av salget vårt har gått som industrisalg. Å snu denne utviklingen er både styrets og administrasjonens viktigste fokus nå. Vi må ta større andeler i sisteleddet, og på den måten øke verdien på råvarene i alle ledd i verdikjeden.

Strategien for å klare det er tredelt.
-    Vi skal fortsette å utvikle våre merkevarer.
-    Vi ønsker å ta større del av EMV-produksjonen til kjedene.
-    Og vi skal kombinere vår og kundenes strategier – og utvikle mer kjedetilpassede merkevarekonsepter.

Målinger viser at forbrukeren fortsatt har klare preferanser for Gilde og Prior, men vi har kanskje overvurdert verdien av disse. Det er ikke så mange forbrukere som oppsøker en annen butikk for å kjøpe Gildekoteletter hvis de ikke finnes i den første butikken. Vi skulle ønske det var slik, men undersøkelser har vist at det nesten bare er for aviser og tobakk at preferansen er så sterk at en oppsøker en ny butikk.

Men hvis forbrukeren har et reelt valg, ved at våre produkter får konkurrere med andre i butikkhylla, da ser vi at Gilde og Prior fortsatt prefereres – forutsatt at prisdifferansen ikke er for stor. Dette vises tydelig på netthandelen. Når nettkunden kan klikke enten på Gilde sin kjøttdeig, eller en konkurrerende til om lag samme pris, velger 80% Gildekjøttdeig.

Derfor er det ingen tvil om at kjedene og vil ha drahjelp av våre merkevarer, og vi har bare så vidt sett starten på utviklingen av slike konsept. Jeg tror dette kan bli en vinn vinn situasjon. Kjedene får differensiert seg fra konkurrentene. Vi får styrket vår posisjon mot forbruker, og forbrukeren får merkevarer som han eller hun stoler på. Som for eksempel at Gilde og Prior - alltid er norsk   

Men dette innebærer en helt ny måte å arbeide på sammen med kundene.  Vi må komme dit i dagligvarehandelen, som vi er veldig gode på i Proffmarkedet. Det er ingen tvil om at Proff sin framgang de siste årene henger sammen med at deres kunder ser på Nortura Proff og samarbeidet med dem - som en forutsetning, eller årsak til egen suksess. Det er kjekt å få sånt bekreftet slik jeg fikk for et par uker siden av en hotelleier i De historiske hoteller. Sitat: "Nortura er vår viktigste samarbeidspartner, det er gjennom maten vi skal bygge vår identitet. Vinen kommer fra utlandet, det er maten som har autentisitet og som vi må profilere oss på, derfor er samhandlingen med dere helt avgjørende."  

Slik skaper vi merverdi for begge parter, slik må vi skape vinn-vinn også i dagligvarehandelen.

Er dette bare fromme ønsker. Vel, vi handler. Vi har strategier for hver enkelt kjede. Vi utvikler konsepter. Og vi begynner faktisk å se effekter. Ja, det er litt tidlig. Men for første gang på mange år har vi nå hatt vekst i merkevaresalget vårt 4 måneder på rad.

Som et av Norges største industriselskaper er det klare forventninger til oss om at vi tar samfunnsansvaret på alvor. I år presenterer vi for andre gang en egen Samfunnsansvarsrapport. Den viser at det ansvaret tar vi og vel så det.   

Men vi skal ikke legge skjul på at dette stiller oss overfor noen dilemmaer. Hvordan forholder vi oss for eksempel til myndighetenes kostholdsråd kontra våre eieres interesse av å produsere så mye kjøtt og egg som mulig? Hvordan stiller Nortura seg i forhold til klimautfordringen og kravet om reduksjoner av utslipp?

Først kostholdsråd. Jeg vet ikke i hvor mange møter med griseprodusenter, småfeprodusenter, kyllingprodusenter osv. hvor jeg har fått høre. Problemet er ikke at det blir produsert for mye, problemet er at det blir solgt for lite.

Kanskje er det å banne i kirka. Men er det riktig strategi for Nortura og alltid jobbe for å selge mest mulig. For hvilke signaler sender vi da? I en tid da det er stadig mer oppmerksomhet om myndighetenes anbefalinger om kjøttforbruk, kostholdsråd og sammenhenger mellom mat og helse.

Men så vil jeg også si at denne debatten ofte er veldig ensidig. Nortura vil alltid bruke ressurser på å få fram kjøttets og eggenes mange gode egenskaper. Vår tids kanskje største helseutfordring er overvekt. Kjøtt gir metthetsfølelse som varer og er en viktig kilde til mineraler og vitaminer, og kanskje aller viktigst, behovet for proteiner. Dette er underkommunisert i denne debatten, som alt for ofte handler om de negative sidene. Det går an å dra parallellen til egg. 80 tallets store FY-produkt. Fokuset på kolesterol skygget fullstendig for alle de andre positive egenskapene til egg. Nå er egg friskmeldt, vi klarer igjen å få fram alle de gode egenskapene. Resultat, eggsalget har hatt en flott utvikling.

Nortura er offensive, men vi må ta en ansvarlig rolle i forhold til mat og helse. Vi er med i Helseministerens ekspertgruppe, og vi har forpliktet oss i forhold til reduksjon av salt og fett. Når vi engasjerer oss i slike sammenhenger har vi og en mye bedre mulighet å få fram våre standpunkt.

Forstå meg rett. Når vi er i situasjoner som for småfe nå, er Norturas viktigste jobb å få solgt lageret og gjenopprettet balanse. Det er vi godt i gang med, og vi har fått med kjedene på laget for å gjøre en ekstra innsats før sesongen starter til høsten igjen. Nortura har tatt ledertrøya og det virker. I så stor grad at vi nå ser rene ketchupeffekten. Vår største utfordring nå er å få tatt ut fra lager, tint og klargjort for salg fort nok. Vi har hele tiden levert mer enn bestillingene, men salget har vært enda høyere. Det blir litt hektisk når det er slik, men jeg skal love dere. Dette er gull verdt for småfeprodusentene.  

Slik må vi handle på kort sikt. Men på lengre sikt tror jeg vi må erkjenne at vår største utfordring for alle dyreslag, med unntak for storfe, kan bli et vedvarende tilbudsoverskudd. Er det da lurt av oss å arbeide for et stadig høyere salg, som mer og mer utfordrer myndighetenes anbefalinger. Eller er det en bedre langsiktig strategi å forsøke å balansere salget i tråd med normal etterspørsel. Et åpenbart dilemma, men jeg er redd fallhøyden både for Nortura og bøndene blir stor hvis vi bare kjører på.

Det er markedet som bestemmer. Ja riktig, men hvem er "markedet"? Den problemstillingen er aktualisert nå med diskusjonen rundt driftsformer i eggproduksjonen. Den drives ikke av forbrukerkrefter, men av dyrevernsorganisasjoner. Vi skal alltid ha målsetting om å gjøre dyrevelferden bedre. Men det må være faktabasert, og det er her jeg syns denne diskusjonen bærer galt av sted. Vi må kunne forvente at dyrevernorganisasjoner som arbeider for bedre dyrevelferd baserer seg på den kunnskapen som finnes. Når det gjelder høner, er det ikke dokumentasjon på at den ene driftsformen er bedre enn den andre. Frittgående og miljøinnredning har plusser og minuser og det er ikke mulig å konkludere hvem som er best.

Jeg savner at myndighetene kommer på banen i slike situasjoner. Mattilsynet burde vært ute og sagt noe om dette. Basert på nøytral kunnskap burde vi så overlate til forbrukeren å styre utviklingen av forbruket.

Om klimapolitikk:
Klimapolitikk må aldri isoleres til bare å handle om klima. Hele klimautfordringen handler om framtidig bærekraft. Det betyr at alle klimatiltak må ha et bærekraftelement i seg. Den største utfordringen i forhold til klima er framtidig global og lokal evne til å produsere mat. Det er når muligheten til å produsere mat lokalt blir dårligere eller i verste fall helt borte, at de virkelig store folkeopprørene og folkevandringene blir en realitet.

Dette sier også FN. Matsikkerhet er derfor en viktig del av Parisavtalen.  Det har blitt helt borte i den norske debatten.

Nortura mener vi som nasjon har en plikt til å ta vare på vår matproduksjonsevne. Det er hverken god klimapolitikk eller ressurspolitikk å redusere vår evne til matproduksjon når alternativet er import av mat og eksport av karbonlekkasje. Vi må utnytte alle fornybare ressurser på en mye bedre måte enn vi har gjort fram til i dag. Det tar Nortura på alvor og mye av vårt innovasjonsarbeid går nettopp på dette. "Det tredje beinet" som vi har definert det som, og som vi så vidt er i gang med. Arne Kristian vil i sin innledning si mye mer om mulighetene som ligger her.
 
Det må være riktig å produsere mest mulig av maten som den norske forbrukeren spiser -  på norske ressurser. Derfor har Nortura over flere år hatt som sitt viktigste innspill foran jordbruksforhandlingene å utnytte det inntektspotensialet som finnes i underdekningen av norsk storfekjøtt. Men det er ikke nok å bare øke produksjonen. Skal vi ha en høyest mulig norsk jordbruksproduksjon er vi avhengig av å lokalisere beitebasert produksjon i størst mulig grad der grovfor- og beiteressursene er dominerende. Ser vi på utviklingen de siste årene har vi fin vekst i spesialisert storfekjøttproduksjon, men vi har ikke fått tilstrekkelig vekst i de typiske grovfor og beiteområdene. Derfor var vårt innspill til jordbruksforhandlingene i år, å øke driftstilskuddet pr ammeku i sone 5, 6 og 7. Dette er et målrettet forslag for nettopp å vri produksjonen mot de områdene vi ønsker.

Det politiske arbeidet siste året har i stor grad vært preget av den nye jordbruksmeldingen. La meg først si, jeg synes jordbruket som gruppe har arbeidet bedre sammen om dette enn vi har gjort med noen tilsvarende anledninger tidligere. Vi har omforente budskap og vi har fordelt ansvarsområdene etter hva som er mest sentralt for hver organisasjon. I Nortura har vi arbeidet mest med markedsreguleringen. I etterkant av balanseringsutvalget sin sprikende innstilling, valgte Nortura og KLF å sette seg sammen for å gjøre et siste forsøk på å komme til enighet. Det klarte vi, og i august i fjor skrev vi under en avtale hvor vi listet opp våre forslag til endringer i markedsreguleringen.

Viktigst i avtalen: Nortura skal fortsatt være markedsregulator. Vi skal beholde markedsreguleringen på alle produksjoner som har regulering i dag. Videre har det vært viktig for oss sammen å videreutvikle ordningene med gode og velfungerende instrument. For oss er det ikke nok å beholde, vi vil også fornye. Forslaget om et nytt råd for produksjonsregulering er eksempel på det. Gjennom det politiske arbeidet har vi fått synliggjort verdien av KLF-Nortura avtalen. En hel bransje har stått sammen. Det har gjort inntrykk og blitt lagt merke til i det politiske miljøet. Det er ikke så vanlig fra denne talerstol, men jeg vil takke KLF for viljen til å finne sammen i sluttføringen av dette arbeidet.

Uten noen form for markedsregulering er det markedsadgangen ene og alene som avgjør vår avsetning og dermed bestemmer størrelsen på tilførslene. Den enorme maktforskyvningen som har funnet sted de siste 20 årene får ikke noe tydeligere uttrykk enn det vi har sett i kyllingnæringen. La meg derfor føye noen kommentarer til situasjonen på kylling.

Til de som tror løsningen for landbruket er mer frislipp og mer marked. Ta dere bryet, og studer det som har skjedd på kylling. Jeg sa tidligere at jeg er tilfreds med at vi har klart å effektivisere og endre oss på en måte som gjør at produsentene stort sett har vært skjermet. Det gjelder dessverre ikke for kyllingprodusentene. Summen av deregulering, dobling av konsesjonsgrenser og de frie markedskrefter, rammer det svakeste ledd. Når reguleringen fjernes er det ingen tvil. Svakeste ledd er bonden.

Derfor har vi måttet gjennomføre den store omstillingen med utfasing av 108 produsenter. Derfor ser vi at det etableres og bygges nytt hos noen aktører til tross for at det fortsatt er stor overkapasitet samlet sett. Og derfor kan vi bli nødt til å gjøre nye grep for å tilpasse kapasiteten for å sørge for at vi er konkurransedyktige. Lik det eller ikke, her er det ingenting annet enn markedet som gjelder. Politikken er parkert.

Med den erfaringen er det nærmest uforståelig at Regjeringen i sitt forslag til ny jordbruksmelding foreslo å avvikle markedsreguleringen på egg. Jeg tror de fleste som har kunnskap om bransjen vil si at dagligvarekjedene har mer enn nok makt som det er. Heldigvis er de politiske signalene i en slik retning at det ser ut som det fortsatt blir regulering på egg. Jeg er redd for om Regjeringens forslag skulle fått gjennomslag ville vi fort kommet i en tilsvarende situasjon som vi er i på kylling, Faren for at vi ikke lenger kunne tatt ansvar for avsetningen fra alle våre produsenter ville vært høyst reell. 

I min tale i fjor forsøkte jeg å vise eksempler på Norturas samfunnsbidrag på overordnet nivå. I år har vi gått et steg lenger og lagt fram et eget samfunnsregnskap. Samfunnsøkonomisk Analyse har beregnet verdier av vår virksomhet, i form av arbeidsplasser verdiskaping, tjenestekjøp og skatteinngang. Konklusjonen er klar. Den viser at jeg ikke tok for store ord i min munn i fjor. Seniorøkonom Bjørn Gran, i Samfunnsøkonomisk analyse kommenterer Norturas samfunnsregnskap i en artikkel i Nationen 13. mars slik: "For oss som ikke kjenner næringa særlig godt fra før, er det overraskende store verdier som blir spredd i økonomien", sitat slutt.

For oss som kjenner næringa er ikke dette noen overraskelse. Men det er viktig å få det bekreftet og få gjort tallene kjent. Slik at beslutningstakere og andre faktisk er klar over hvilke verdier som ligger i potten når en utformer rammebetingelsene for en hel næring. Vi kan undre oss over hvorfor det er så mange som i hermetegn "ikke ser" disse verdiene. Ivar Gaasland sier for eksempel i samme Nationen: "Alle sektorer skaper ringvirkninger. Hvor mye hver sektor bidrar med kommer an på om en klarer seg uten støtte. Iallfall så lenge det ikke er arbeidsløshet og alternativet er å gå ledig, men det er i liten grad tilfelle her" sitat slutt.

Jaha, så lenge det er snakk om behov for støtte så gir det ikke samfunnsbidrag. Da er det jammen ikke mange næringer igjen i Norge som bidrar. For vår og alle andre næringer må regnestykket vise hvor mye verdiskaping vi bidrar med når støtten er trukket fra. Det gir vårt samfunnsregnskap svar på. "Vår andel" av overføringene til landbruket utgjør 2,3 mrd. Samfunnsregnskapet viser 5,1 milliard i bruttogevinst tilbake til samfunnet. Jeg vil tro at nettopp det sammen med sysselsettingseffekten var med å gi seniorøkonomen i Samfunnsøkonomisk analyse den ahaopplevelsen han gir til kjenne.

Men fundamentalister som Gaasland og likesinnede vil rett og slett ikke se sammenhengen. Så enkelt som han gjør, går det altså an å forholde seg til arbeidsplasser. Vi kan vel bare skaffe nye arbeidsplasser i tjenesteytinger og offentlig sektor. Da må jeg minne om at det må ligge reell verdiskaping i bunn for å finansiere disse oppgavene. Videre er det noe som heter handelsbalanse med utlandet. All eksportrettet virksomhet har derfor, og ganske riktig, stor verdi. Men handelsbalanse er egentlig så enkelt som pluss og minus. Avvikler vi virksomhet i Norge som må erstattes med import stiger minusen, og må kompenseres med eksportinntekter om en skal opprettholde balansen.

Det må være lov å spørre: Hva er det de ser, som vi ikke ser? Havbruksnæringen blir ofte trukket fram som en av våre store nasjonale muligheter. Det er allerede en suksesshistorie og den kan utvikles. Men hva om vi ser på arbeidsplasser, og sammenligner den næringen med vårt samfunnsregnskap?

En Nofimarapport fra 2014, "Nasjonale ringvirkninger av havbruksnæringen" viser at havbruksnæringen gjennom oppdrett, slakting og direkte tilknyttede arbeidsplasser utgjør 9 621 årsverk, i 2013 tall. Videre er det beregnet avledet virksomhet med en faktor på 2,5, slik at total sysselsetting fra havbruksnæringen blir 24 102 årsverk.

En Nofimarapport fra 2014, "Nasjonale ringvirkninger av havbruksnæringen" viser at havbruksnæringen gjennom oppdrett, slakting og direkte tilknyttede arbeidsplasser utgjør 9 621 årsverk, i 2013 tall. Videre er det beregnet avledet virksomhet med en faktor på 2,5, slik at total sysselsetting fra havbruksnæringen blir 24 102 årsverk.

La oss gjøre samme øvelsen for Nortura. Vi er nesten 19 000 eiere, men det blir for enkelt å ta utgangspunkt i. Vi har derfor beregnet at Norturas primærproduksjon utgjør 8 500 årsverk. Videre har vi 5 179 årsverk sysselsatt i selskapet. Summerer vi opp bidrar Nortura med 13 000 årsverk i direkte tilknyttet virksomhet. Gjør vi samme øvelsen som havbruksnæringen og ganger med 2,5, bidrar Norturas virksomhet med 32 500 årsverk. Beregnet på samme måte bidrar altså Nortura med vel 8000 årsverk mer enn en samlet havbruksnæring. Så skal det i rettferdighetens navn sies at havbruksnæringen bidro med 42 milliarder i eksportinntekter, og det er viktig, men da er det kanskje også riktig å ta med at det aller meste av foret som blir brukt i oppdrett er importert.

Disse regnestykkene tar jeg med for å sette vår virksomhet i perspektiv. Jeg ønsker ikke å snakke ned havbruksnæringen, men det er samtidig et tilsvar til ei næring som ikke går av veien for å snakke ned vår næring.

La oss videre ta et tankeeksperiment - som politikerne også gjerne bør ta. Nortura står for ca 60% av omsetningen i kjøttbransjen, det vil si at den totale omsetningen er opp mot 40 mrd. Hva vil skje hvis en ofrer norsk kjøttproduksjon for fisken? Resultatet ville i beste fall bli mer eksport av uforedla fisk basert på importert fôr. Men mens fisken blir eksportert uforedla er det nokså sikkert at kjøttet vil komme inn ferdig industrielt foredla og gi minus i handelsbalansen

Skal det regnestykket gå opp i nasjonalregnskapet, må det eksporteres uante mengder fisk. At enkelte utenlandsbaserte investorer kunne tjent stort på det, er en annen historie.

Vi er bare en del av Norges største landbaserte industri, næringsmiddelindustrien. Hvordan denne vil utvikle seg framover er helt avhengig av hvordan myndighetene utvikler rammebetingelsene for næringa og industrien. Den nye landbruksmeldingen er naturligvis veldig viktig. Men næringa berøres i dag av de de fleste politikkområder. Nærings- og industripolitikk, handelspolitikk, helsepolitikk, miljø-og klimapolitikk. Alle, på hver sin måte, viktige områder for Norturas utviklingsmuligheter.

Vi vet at rammebetingelsene utfordres i forhold til handelspolitikken, det samme gjelder klimapolitikken der vi påvirkes av internasjonale avtaler. Det er derfor vår forventning og vårt krav at Regjeringen står opp for norske interesser. Mange av de andre politikkområdene rår vi over nasjonalt. Vi er i et valgår. Det må være lov å forvente at alle politiske parti er opptatt av å sørge for gode rammebetingelser for Norges største industri.

Nortura er 10 år. Hva med de neste 10.
Det er forretningen som gjelder. Det har blitt så til de grader forsterket i de 10 årene bak oss, og det kommer til å bli enda viktigere de neste 10 årene.  

Samtidig har Nortura en politisk rolle som må tas på alvor. Ja, enig i det. Men klarer vi ikke å utvikle butikken kan vi bare glemme politikken.

Vi må gjøre kontinuerlig forbedring til nettopp det. Jage forbedringer i alle ledd – hele tiden. Vi må fortsatt lete etter strukturtiltak. Vi må samhandle enda mer sømløst med våre kunder, men og ut mot tilførselsmarkedet og eierne. Vi må skape større verdier på en større andel av råvarene. Vi må finne flere måter å selge på. Kort sagt, vi må være innovative fra A til Å. Innovasjonsarbeidet skal både handle om å gjøre det bestående enda bedre, og samtidig finne de nye mulighetene.

Vi har de aller beste forutsetningene for å lykkes. Gjør en de rette valga vil Nortura framstå som et enda sterkere selskap om 10 år. Til nytte for sine eiere, og til nytte for samfunnet.

Lykke til med årsmøtet.