Styreleders årsmøtetale 2019

Nortura årsmøte 2019

(Lillestrøm, 09.04.19) Gode årsmøte, ordførere og gjester.

Styreleder Trine Hasvang Vaag (Foto: Håvard Simonsen)

Å skape sin egen framtid er bedre enn å akseptere forutsetninger som dikteres av andre.

En slik filosofi er grunnleggende for oss bønder. Vi må så for å høste, og vi pløyer etter at avlingen er i hus. Alt for å legge grunnlaget for sesongene som kommer.

Plogen og såkornet har aldri vært viktigere for Nortura enn nå.

Det er uro hos oss og rundt oss – politikken, forbrukerne, kundene og verden er i endring.

Forutsetningene for hvordan vi produserer og selger egg og kjøtt er i ferd med å bli snudd på hodet. Alt går fortere og endringene de siste 10 årene er større enn de forutgående 50.

Og, om 10 år kommer vi ikke til å kjenne igjen dagens utgave av oss selv.

For to år siden takket jeg ja til å stå på valg til styrelederjobben i Nortura. Da visste jeg lite om de store utfordringene som lå foran oss.

Jeg var klar for, men ikke klar over alle kampene som skulle utkjempes.

Men slik er forutsetningene vi lever under – uforutsigbare, overraskende og samtidig utrolig spennende. 

Problemene i Nortura, klimautfordringer, dagligvarehandelens makt, den svake lønnsomheten i hele slakterinæringen, kritikken mot dyrevelferden i Norge og den grønne veganerbølgen kan ta motet fra noen og enhver. 

Norsk landbruk og norsk matproduksjon er i verdensklasse. 

Men akkurat nå sliter vi litt med å få det fram. 

Det er høykonjunktur for aktivister i mediene, og dårlige tider for jordnær faktaframstilling.

Men alt dette er det mulig å gjøre noe med. Fakta vinner alltid over fiksjon. Gode og samfunnsnyttige forretningsmodeller beseirer de egennyttige og svake.

Det tar ofte bare litt lengre tid.

Nortura er et samvirke for den norske bonden – og til nytte for kunder og forbrukere. 

Nortura er et selskap skapt for å vise vei og håndtere utfordringene som ligger framfor oss.

Vi må bare pløye på nytt, flytte noen gjerder og grøfte noen teiger.  Når vi er ferdige med den onna, har vi også lagt grunnlaget for framtidig lønnsomhet og vekst i det som DnB sjefen har beskrevet som et av de tre viktigste selskapene i Norge. 

Og det er det jeg skal snakke med dere om i dag: Året som gikk. Hvor vi skal og hvordan vi skal komme oss dit.

Året som gikk
Jeg tar fjoråret litt baklengs og starter med avslutningen.

På grunn av manglende resultatframgang så konsernstyret seg nødt til å gjøre endringer i ledelsen av selskapet. Vi la en plan på slutten av 2017 – forbedringsprogrammet – som skulle gjenvinne tapt lønnsomhet. 

Historien kjenner vi. Forbedringene slo ikke inn så raskt som planlagt, og vi fikk i fjor en ytterligere trøkk i form av salgssvikt, samtidig som NOVA prosjektet var ute av kurs.

I november kom vi dit at dette ikke gikk lenger.

Vi trengte et gearskifte, og styret bestemte at det var nødvendig å skifte konsernsjef.

Nortura-laget tapte for mange kamper. Manglende resultater og overgangen til SAP på Malvik var hovedårsakene til at vi kom dit. 

Det var en vanskelig, men nødvendig avgjørelse.

Når det er sagt er ønsker jeg likevel å understreke at Arne Kristian har gjort en god jobb og skapt resultater for Nortura gjennom mange år, både i Prior og senere som konserndirektør og konsernsjef. 

Men endrede forutsetninger – nye tider og utfordringer – trenger ofte nye ideer og ny energi. Slik er den ubønnhørlige virkeligheten på toppen.

Og den jobben er vi i ferd med å lande. Interessen for sjefsjobben har vært stor. Ansettelsesutvalget har snakket med mange, og er snart klar til å gi konsernstyret sin innstilling.

Vi kommer til å få en god konsernsjef for Nortura. Jeg gleder meg til vi har en ny permanent manager på plass!

Siden november har vi hatt to fantastiske midlertidige ledere som har levert det styret håpet og forventet: Gjennomføringskraft og endringsvilje.

Med Hans Thon Wittusen som konstituert konsernsjef og Lisbeth Svendsen som visekonsernsjef har vi kommet et godt stykke videre i forbedringsprogrammet. Det har blitt grepet fatt i salget og vi begynner å få orden på mange av utfordringene vi har hatt i NOVA-prosjektet.

Utrolig viktig at de sa seg villige til å steppe opp og ta et større ansvar i mellomperioden. 

Selskapet styres med stø hånd, noe som har gitt konsernstyret ro til å gjøre en skikkelig jobb med å rekruttere ny konsernsjef. 

Hverken Hans Thorn eller Lisbeth hadde sett seg ut disse rollene, men de har tatt utfordringene på strak arm og løst oppgavene godt. Det er styret utrolig takknemlige for.

Tusen takk for det dere har gjort så langt, Hans Thorn og Lisbeth!

Men 2018-resultatet ble alt for svakt, og viste noe av grunnen til hvorfor skiftet av konsernsjef var nødvendig.

Resultatet ligger langt unna både budsjett og hva vi trenger av inntjening for å kunne betale utbytte til eierne, rullere medlemskapitalen og investere for å være konkurransedyktige i årene som kommer.

Jeg kommer mer tilbake til årsakene. Men hovedforklaringene til det dårlige resultatet er for svakt salg, helårseffekten av ny distribusjonsløsning med pakking i papp i stedet for Gilde-bakken. Og at det har tatt for lang tid å få effekt av forbedringsprogrammet.

Forbedringsprogrammet styrket resultatet i fjor med rundt 230 millioner kroner.

Men mye av de effektene kommer av det vi som eiere har bidratt med i form av lavere tilleggsytelser og ved at medlemskapitalen ikke er rullert. 

Det er også viktig å få fram bidraget fra våre ansatte. De har solidarisk sagt nei til lønnsøkningene arbeidstakere i resten av samfunnet har fått, og det er kuttet i en rekke sosiale ytelser. 

Vi kan videre klokke inn viktige innsparinger knyttet til svinn. I 2018 kuttet vi svinnet med 80 millioner kroner, noe som gir en direkte positiv effekt på bunnlinjen. 

I tillegg ble det i fjor inngått avtaler for å redusere våre administrative stillinger med nesten 300 årsverk. Innen utgangen av 2020 er alle disse stillingene faset ut og utgjør da en årlig innsparing på 170 millioner kroner.

Det er mulig å spare seg til fant, heter det. I det ordspråket ligger det at det er mye bedre å være god på salg enn å være best på å kutte kostnader. Selvsagt skal vi være gode på begge deler, men salgsresultatene har vært for dårlige. 

Hadde salget vært på nivå med 2016, med det kostnadsnivået vi har nå, ville resultatet sett annerledes ut. Derfor er det å løfte salget igjen en forutsetning for at vi skal lykkes.

Det har vært gjennomført store grep i salgsorganisasjonen. Vi har på plass en ny konserndirektør for salg. Marked, salg og kategori er tettere integrert, omorganisert og styrket. Jeg har tro på at det skal virke.

Har vi lykkes å få rett folk i rett stillinger, tror jeg det er en nøkkel til å lykkes bedre med salget i årene som kommer.

Egg- og kjøttbransjen er preget av svake marginer. Dette gjelder ikke bare Nortura, men utfordrer også våre konkurrenter. Marginfallet har vært markant i hele bransjen, og lite tyder på at bruttomarginen i næringa vil bli bedre på kort sikt.

Det er overkapasitet i bransjen. Kjøtt er over tid brukt som lokkemiddel for å trekke kunder til butikkene, og kjøttprisene har falt mot konsumprisindeksen i flere tiår. Kjedene uttrykker at de tjener mer på å selge julepapir enn de tjener på å selge kjøtt.

Det viser at vi har en felles utfordring i å løfte kategorien igjen. Dette er et samspill, og skal norsk kjøtt- og eggproduksjon ha en framtid, er vi nødt til å komme dit at både vi og kjedene igjen kan tjene på å selge egg- og kjøtt.

Norsk handel har endret seg. Vi har fått 3 store kjeder med få personer som bestemmer hva som får plass i butikkene. Kjedene har integrert seg vertikalt i verdikjeden- med egne leverandører som styres etter de forventningene kjedene har. Grossistleddet er i stor grad eid og drevet av kjedene.

Våre merkevarer – Gilde, Prior, Eldhus , for å nevne noen – hadde ved utgangen av 2018 en markedsandel på rundt 34 prosent (vi tapte ett prosentpoeng i løpet av året). Merkevarer som er eid av dagligvarehandelen hadde en markedsandel på over 40 prosent – opp 1,4 prosent gjennom 2018. Merkevarene våre er det som gir oss den marginen vi trenger for å fortsette å investere i vekst, arbeidsplasser og innovasjon.

Kjære statsminister og politikere: Matvareindustrien er landets største næring på fastlandet. Er det ikke dumt å gamble med den største verdiskaper og sysselsetteren på fastlandet, når dere nå leter etter hva vi skal leve av etter oljen?

Regjeringen kommer i løpet av året til å legge fram et lovforslag om god handelsskikk. Jeg er usikker til om den kommer til å løse alle disse utfordringene, men jeg håper at en lov og et uavhengig handelstilsyn vil være et skritt i rett retning for å gjøre livet bedre å leve for en samlet egg- og kjøttnæring i Norge.

Nortura må være konkurransedyktig!
En klok amerikaner sa en gang: I business er det kun den paranoide som overlever. Med det mente han at konkurrentenes lyst, evne og vilje til å utkonkurrere deg er så stor at de kommer til å gjøre det hvis du sovner på jobb. Overført på Nortura handler det om at vi hele tiden må tenke på hva vi må gjøre for å forbedre grillpølsa, den kokte skinka, osv – eller hvilke produkter trenger vi for å treffe markedet.

 Dette betyr at vi må se på oss selv med et kritisk blikk. Vi må tørre å stille spørsmål om vi er effektive nok, om vi lager gode nok produkter. Er strukturen vår den beste, gjør vi nok for å svare ut klima og bærekraft og ikke minst, har vi en konkurransedyktig kostnadsstruktur.

Det kan være fristende å spørre om vi er paranoide nok i Nortura?

Vi rigger oss for fremtiden!
Ta den gjennomgangen som er nødvendig i forhold til kostnadene våre og spørre oss selv om vår struktur og vår kompetanse er tilpasset kundenes behov.

For meg handler dette om tre ting: Forenkling, profesjonalisering og kundeorientering. 

Forenkling- kompleksiteten i Nortura gjør at vi noen ganger ikke evner å ta de rette avgjørelsene.

Vi har 3 oppgaver. 

  • Vi skal være en kommersiell og markedsnær egg- og kjøttbedrift
  • Vi skal være et samvirke med en solidarisk formålsparagraf
  • Vi skal være en markedsregulator som gjør det mulig å produsere egg- og kjøtt i hele Norge

Det er viktig å rydde i disse, sånn at når det må prioriteres mellom dem, er avveiningene allerede gjort. For eksempel sånn som styre nå har gjort. Ubalanse i råvaremarkedet skal ikke belastes bunnlinja i Nortura. Det er en kostnad alle bønder må ta og ikke bare Nortura-bonden.

Det faktum at vi er nødt til å lykkes som kommersiell aktør for å kunne håndtere de to andre oppgavene må ligge som en klar forutsetning. Den bevisstheten må vi styrke!

Suksess her handler om å bruke vår styrke, samtidig som vi evner å lytte til behovene i markedet.

En annen form for forenkling handler om å redusere antall varelinjer. Varelinjer som selger lite og gir liten eller ingen inntjening tas nå ut. Det forenkler produksjon, planleggingen og bidrar til mindre svinn. Noen hjertebarn vil bli borte eller tatt ned i omfang nå, men det er nødvendig for at vi skal lykkes.

Vil det være en forenkling å dele opp Nortura i et råvareselskap og et merkevareselskap? Å ta vare på merkevaren krever en annen strategi enn det det gjør å levere på mere generiske produkter. Jeg er usikker på om vi klarer å ivareta begge på en god måte med den strukturen vi har nå?

Færre antall distribusjonsløsninger er også en forenkling. Årsmøtet i fjor vedtok en resolusjon om at styret og administrasjonen måtte sette ytterligere trykk inn i arbeidet for å få til distribusjonsløsning som gir tilstrekkelig bærekraft for Nortura. Der er det i 2018 gjort en grundig jobb. Det er foretatt grundige analyser for å kartlegge hva vi ikke klarer å levere på, og som gjorde at 2017 ble som det ble.  Vi har også kartlagt mulighetsrommet. Både med kjedene og med andre distributører. 

Kjedene er veldig tydelig på at de ønsker at vi går inn på samme løsning som andre leverandører. De har investert milliarder i nye sentrallagre med effektive systemer og har profesjonalisert seg på distribusjon. Gjennomgangen har avdekket 41 punkter hos oss-  hvor vi kan forbedre oss for å håndtere dette på en bedre og rimeligere måte. I tillegg er det forhandlinger på gang med kjedene rundt de avtalene vi har, blant annet rundt ansvarsfordelingen. 

Mange mener at vi burde gått sammen med Tine. På noen produkter gjør vi det. Men hovedveien vil være via kjedenes grossistdistribusjon.

Leveringsgrader er viktig for at vi skal lykkes i markedet. Våre kunder må kunne stole på oss. Her har vi rett og slett ikke vært gode nok. Det jobbes nå systematisk og godt med å bedre dette.  Målet er at vi skal ligge over 95% i leveringsgrad, og det takter vi godt på nå. 

For skal vi klare å øke salget er det viktig at vi klarer å ha fulle hyller slik at forbrukerne alltid har tilgang til våre produkter.

Men vi må  følge med på hvilke andre kostnadspådrag vi pådrar oss når leveringsgraden øker. Faren er at det påfører oss flere arbeidstimer og økt svinn. Målet vårt er å redusere svinnet med ytterligere 30 millioner i 2019 – og det takter vi godt mot!

Overgangen høytid/hverdag er alltid krevende. Første prøvestein er påsken - både med tanke på svinn på påskevarer og å klare å ha fulle butikkhyller med nye produkter rett over påske. Det blir ekstra krevende i år hvor vi går rett over i grillsesong, konfirmasjoner og røde maidager. 

Profesjonalisering
– Alt vi gjør må gjøres på en skikkelig måte. Vi kan ikke være avhengige av enkeltpersoner. Vi må ha gode systemer som ivaretar god og profesjonell håndtering uansett.

– Det har vært eksempler i året som har gått hvor kvalitetssikringen ikke har vært god nok. Vi husker eksemplet der det ble brukt emballasje med terningkast fra året før. Importerte produkter som ble merket med produsert i Norge selv om det bare var pakket av oss. Sånne tilfeller av sjølmål må vi unngå!
 
For meg er implementering av SAP i et hjelpemiddel til nettopp profesjonalisering. Systemet krever at alle gjør arbeidsoperasjoner gjøres på samme måte og det er lite rom for individuell tilpasning. Vi trenger et moderne og effektivt nervesystem til å knytte sammen alle prosessene i dette ekstremt kompliserte selskapet vårt.  

Derfor valgte styret å gå videre med SAP-prosjektet, men i en litt annen form enn tidligere. Risiko i forhold til kvalitet, tid og kostnad følges nøye. Prosjektet er også reorganisert. Da Malvik ble lagt over til SAP vet vi nå i ettertid at den implementeringen skjedde for tidlig. Vi var ikke klare og kontrollen ikke var god nok. Det berørte eiere, ansatte og kunder. Sånne feiltrinn kan vi ikke gjøre.– Det er for stor risiko!

Etter reorganiseringa- og den stoppen vi hadde i prosjektet, ser vi nå heldigvis at punkt etter punkt faller på plass. Vi begynner å se positive effekter av overgangen - for eksempel kontrollen over lageret på Malvik.

Det første vi som eiere kommer til å bli kjent med er den digitaliseringa som skjer for dyretransportørene. Målet er at verdikjeden fra fjøs til bord skal henge mye tettere sammen enn den gjør i dag. 

Kundedorientering
– Vi er en kommersiell aktør som er helt avhengig av at kundene foretrekker oss - har lyst til å samarbeide med oss og videreutvikle kategorien sammen med oss.

Da hjelper det lite å peke på kunden når du ikke oppnår de resultatene du trenger. Salgsnedgangen i 2018 har vi evaluert. Hva kunne vi ha gjort annerledes? Hvorfor ble ikke vi valgt i de ulike tilfellene. Er vi konkurransedyktige på pris- eller har vi for store kostnader? 

Ferskt rødt kjøtt er en kategori hvor salget har gått fra en betydelig andel merkevaresalg til tilnærmet null. Gilde er over tid skviset ut og vi har gått fra å være en stor leverandør til å bli en suppleringsleverandør og nr to leverandør. Kostnaden på Gilde produktene er høyere enn på de vi konkurrerer med. Da må vi justere kostnadene våre til det markedet er villig til å betale. Jeg tror planen vi har lagt om å tilpasse kostnadsnivået er et godt utgangspunkt for å fighte i markedet og ta tilbake markedsandeler. Vi må opp med kvantumet i - hele verdikjeden vår.

Jeg snakker nå om en kulturendring i Nortura. Det er ikke noe man klarer å få til over natta.  Endringer er krevende, og vi har lett for å få i forsvar fordi det smerter hver enkelt av oss når vi må endre hvordan vi gjør ting, Det er en helt naturlig reaksjon. Derfor er det viktig at vi har en felles virkelighetsforståelse- både om hvorfor endring er nødvendig og hvor veien videre går.

Jeg tror vi har kommet langt i forhold til felles virkelighetsforståelse. Det er lagt en plan- forbedringsprogrammet som sier noe om hvor vi skal.  Nå handler det om gjennomføring. 

Årets kretsmøterunde har vært en forberedelse på endringene som kommer. For at vi skal få med oss eierne videre er det helt essensielt at vi lykkes med kommunikasjonen.  God og løpende informasjon som skaper innsikt, kunnskap og forståelse, er nøkkelen til å lykkes med endringer i et samvirke. 

Ubalanse i råvaremarkedet
Et stort råvarelager er kostbart for bonden. Markedets forventninger om rimelig kjøtt er stor og presser prisnivået. I 2018 er det gjort mye for å komme i balanse, både i form av dugnad for å ta ned produksjonen på det enkelte gårdsbruk, men også ved lettslakting, eksport, vedtak om utkjøp av purker, førtidsslakting av høner mm. Summen av dette gjør at det totalt sett er en langt bedre situasjon ved inngangen av 2019 enn det vi lenge fryktet- selv om det er et stykke fra markedsbalanse og mulighet til økt prisuttak.

– Rett dyr til rett tid
Men vi eierne har forbedringspunkter. 10 - 15 årsverk i året bruker Nortura på å lete etter dyr uten øremerke eller feilsendte dyr. En time forsinket slaktebil inn på Malvik koster fellesskapet 45 000. I mange tilfeller kunne det ha vært unngått hvis jeg som bonde hadde forberedt meg bedre på leveringa.

Endringer rundt inntransport
Her er det åpenbart et potensiale for å spare kostnader for bonden. Samtidig er det ingen sak som engasjerer på linje med inntransport. De fleste bønder har et veldig godt forhold til sin transportør, og alliansen mellom sjåfør og bonde er sterk. Men styret freder ingen områder i jakten på kostnadskutt. De foreslåtte endringene skal naturligvis gjøres på en skikkelig måte, men vi må ikke glemme at dette er innkjøpte tjenester.  Inntransport er en kostnad vi bønder dekker direkte og berører derfor ikke bunnlinja til Nortura. Men når jeg skal levere på formålsparagrafen er dette et like viktig punkt som resultatet i Nortura. Det er hva vi bønder sitter igjen med som er viktig. 

Potensialet er stort og det finnes materiell som har en helt annen kapasitet enn det vi har i dag. Det gir oss mulighet til å spare penger i form av færre kjørte kilometer pluss at det bidrar til å ta ned klimaavtrykket. 

Som eier av Nortura er jeg utrolig stolt av den innsatsen som legges ned i Nortura hver eneste dag. Tørkesommeren 2018 var en vekker i forhold til hvordan et samvirke kan fungere. Våre ansatte avbrøt ferien slik at vi opprettholdt kapasiteten på slakteriene. Rådgiverne var ute og ga bøndene råd i forhold til hvordan møte en høst, vinter og vår omtrent uten grovfor. Uten den innsatsen som ble nedlagt fra hele næringa og med forvaltninga og politikerne kunne dette ha gått mye verre.

Målet vi skal nå og veien vi skal gå
De fleste bedrifter har sluttet å legge langsiktige strategier, med klare beskrivelser av målbilder. Hvorfor? Jo, rett og slett fordi verden er så omskiftelig og endringene større og mer dyptgripende enn noen greier å forutse.

Veien blir til mens man går, heter det.

Selv om det trolig er rett at veien må lages mens vi går, er vi helt nødt til å sette retningen for vår ferd framover. Strategien er ikke død, men strategien må legges på nye måter og med andre mål enn før.

Strategiene er retningsgivende for vår framtidige utvikling.

Det er noen viktige trender og retninger som kommer til å være styrende for valgene Nortura tar og strategien vi må legge fram mot neste årsmøte. Forhåpentlig gir det også et godt bilde på hvilket selskap vi skal være.

Klima
Av alle viktige trender som preger hele samfunnet, også Nortura, er klimautfordringen den vanskeligste. Verden trenger handlekraft og tiltak om vi skal ha sjans til å hindre at temperaturen stiger mer enn 2,5 grader her på jorda.

Vi lever av naturen og er avhengige av stabile vekstsesonger. De to siste har vært meget vanskelige, og er et forvarsel på hva som kommer om vi ikke lykkes i den globale klimadugnaden.

Forbrukere sier de vil spise mindre rødt kjøtt for å redde klimaet. Det røde kjøttet har blitt en skyteskive i klimadebatten.

Vi vet at fakta peker i en annen retning. Vi vet at det er oljen og utslipp fra fossile kilder som er hovedårsaken til klimaendringene, ikke utslippene fra naturlige biologiske prosesser. Vi kan med rette trekke på skuldrene å si at kritikken mot rødt kjøtt er ufortjent.

Samtidig vil jeg understreke at vi har et ansvar i vår næring å arbeide for å redusere utslipp av metan, lystgass og CO2. Det er mulig å redusere metanproduksjonen fra drøvtyggerne. Det er mulig å sørge for lavere lystgassutslipp fra gjødselkummer, og det er garantert mulig å finne løsninger som reduserer CO2 utslippene fra maskinparken vår.

Jeg er overbevist om at vi, som lever av og for fotosyntesen, kommer til å levere klimakutt som overgår forventningene samfunnet stiller til oss.

Som jeg har sagt: Fakta vinner alltid til slutt. 

Faktum er at klimadebatten om landbruket er unyansert og faktum er at det er mulig å produsere egg og kjøtt med enda lavere klimaavtrykk enn hva vi gjør i dag.

Hvorfor i all verden skal vi da ikke gjøre det?

Vi ser konturene av mer bevisste forbrukere som stiller annerledes og høyere krav til maten de spiser. 

Vi ser at enkelte kunder, som for eksempel IKEA, begynner å stille krav om at maten de serverer i restaurantene ikke bare skal være karbonnøytrale, men at produksjonen av dem til og med skal bidra positivt til klimaet.

Jeg er overbevist om at forbrukerne gradvis vil stille krav om mer klimavennlige egg og kjøtt i årene som kommer. Vi må svare på den utfordringen – både som bønder og som industriaktør i matvarekjeden. Jeg går ikke nærmere inn på dette her, for i morgen skal vi ha et klimaseminar hvor vi vil vise at mulighetene for å produsere akkurat det markedet ber om er store.
Forhåpentlig går dere hjem med friskt mot og ny kunnskap om mulighetene.
Nortura skal levere det mest klimavennlige kjøttet i verden!

Dyrevelferd
Norsk landbruk har den beste dyrevelferden og -helsen i verden. Vi lever godt med at det stilles reelle krav til dyrenes velferd. Vi kan ikke akseptere produsenter som ikke forholder seg til regelverket, og vi skal arbeide for å implementere nye produksjonsmåter når vi får ny kunnskap. Det vi imidlertid ikke kan akseptere, er Disneyfiseringen av landbruket.

At store endringskrav som ikke er forankret i kunnskap og forskning fører til store og kostnadskrevende omlegginger av produksjonen.

Vi har allerede et godt eksempel på aktivister som har lykkes i å presse fram en ny frittgående produksjon som koster handelen, Nortura og produsentene dyrt. Dette uten at det er dyrevelferdsfaglig gode argumenter for å gjøre det. Vi kan ikke la dette skje – her må Landbruksdepartementet og politikerne ta grep, ellers mister de styringen over landbrukspolitikken.



Vi skal fortsatt ha verdens beste dyrehelse og dyrevelferd, men en så alvorlig sak kan ikke styres av følelser og aktivister. 

Så til Kundeorientering
Nortura er bondens eget selskap, skapt for å tjene bondens interesser til beste for landet, kundene og forbrukernes behov. Vi konkurrerer om kundenes gunst mot dyktige norske egg- og kjøttbedrifter og en stadig økende import.

Det er i denne virkeligheten Nortura skal vokse og tjene bondens og samfunnets interesser framover – en virkelighet med økt konkurranse, nye prioriteringer og høyere endringstakt.

Skal vi lykkes, må vi forstå samfunnets prioriteringer, snakke kundens og forbrukernes språk og levere på stadig endrede behov. Det kommer til å ha konsekvenser for forretningsmodellen vår – hva vi produserer, hvordan vi produserer og hvor vi produserer. 

Det er spesielt på dette området vi må tørre å se oss i speilet når vi står opp, og spørre: Sto vi opp tidlig nok - og vet jeg nok om hva kundene våre ønsker av meg i morgen, slik at jeg er forberedt på å levere nettopp det?

Konkurransedyktig organisasjon
Er slakteri- og fabrikkstrukturen vår god nok, eller er det rom for å effektivisere ytterligere? Er vi et merkevareselskap, eller er det mer lønnsomt å rendyrke Nortura til et råvareselskap? Har vi rett kompetanse blant ledere og ansatte til å løse utfordringene våre, og er vi som medlemmer gode nok eiere og råvareprodusenter? Er Nortura-organisasjonen for dyr i drift – må kostnadene enda mer ned?

Dette er ubehagelige men viktige spørsmål. Jeg tror vi jevnt over at vi langt på vei er godt rigget, men det er rom for forbedringer. Noen steder store rom for forbedringer, på andre områder er vi blodtrimmet og bedre enn konkurrentene våre.




Jeg er trygg på tiltakene som er meislet ut og retningen vi har satt for selskapet. Jeg ser fram til vi kan presentere en ny konsernsjef som sammen med styret kan gi oss som eiere, organisasjonen og kundene et fornyet, sterkt og lønnsomt Nortura.

Det er lett å bli bekymret av alle utfordringene. Og vi er gode på det, vi bønder.

Kostnadsstruktur, IKT-prosjekter, industristruktur, salg, EMV, importvern og markedsbalanse. Temaer som gir oss grå hår. Men vet dere hva?  Disse temaene har mang en styreleder i egg- og kjøttsamvirket talt med alvorstynget røst om i tiår før meg.

Og vet dere – vi har alltid løst utfordringene. Én etter Én. 

Å løse dem skal vi gjøre denne gangen også.

For er det noe vi er gode på, så er det å stikke fingeren i jorda og realitetsorientere oss. Vi liker å forholde oss til fakta, og stusser litt over dramatiseringer og føleri. For oss er ikke en spade et graveredskap. -Det er en spade.

Utfordringer må løses- en etter en. Det er ingen quick fix- derfor er det så viktig at vi lykkes med å skape en endringskultur i Nortura- sånn at vi tar noen grep i riktig retning hver eneste dag og sånn at endringene ikke blir så store og smertefulle når de kommer.

Styrken vår ligger i måten vi er organisert på. Vi er et samvirke som står sammen og er sterkest i tider som dette. Felleskapsverdiene og solidariteten på tvers av geografi og dyreslag binder oss sammen, og setter oss i stand til å gjennomføre endringer med en større kraft og konsekvens enn noen annen bedrift og organisasjonsform.

Samvirket fant opp delingsøkonomien lenge før internett gjorde begrepet til et fenomen. Vi deler på overskuddet og byrdene, og vi deler et felleskap av gode ideer i møter som dette. 

Det er ingen ting som kommer av seg selv- det har det ikke gjort tidligere og det vil det ikke gjøre. Årsmøte må gi klare signaler om hvor vi skal og hva som er viktig for dere som eiere.

Med det vil jeg ønske et godt årsmøte og oppfordre til en god og konstruktiv debatt om framtidas Nortura.

Takk!