Søk:

Verktøylinje

Årsmøte i Nortura 2015:

Styreleder Sveinung Svebestads årsmøtetale

(Lillestrøm, 14.04.15) Ordfører og gode årsmøte!

Sveinung Svebestad

Nortura er på rett kurs.

Nortura er et selskap med så mangslungen virksomhet at det alltid vil være ett eller flere områder hvor vi har utfordringer. Men overordnet har vi med de siste års tiltak skaffet oss konkurransekraft slik at vi har vinden i ryggen. Det betyr verken at vi kan regne med roligere tider eller har planer om å hvile på laurbærene. Nei, det betyr at vi må utnytte medvinden til å skaffe oss enda større fart i fortsettelsen.

Men la oss starte med å se oss litt tilbake. Neste år er Nortura 10 år. Det betyr at vi fortsatt er et ungt selskap. Ungt som selskap, men tufta på en langsiktig industriell og markedsmessig utvikling av landbrukssamvirket. Landbrukssamvirkets suksess har alltid vært basert på å gjøre endringer i takt med omgivelsene og endrede rammevilkår.

Har fusjonen vært vellykka?

Etter ni år må det være mulig å gjøre seg noen tanker om det.

Selv kom jeg fra Gildesystemet, jeg må nok være ærlig og si at det har vært situasjoner og tidspunkt jeg - og jeg tror mange med meg - har tenkt." Det hadde kanskje vært bedre at det var som det var". Jeg vet at det er mange fra Priorsystemet som har tenkt tilsvarende tanker. Det er ingen tvil om at det har vært både noen turbulente situasjoner og noen turbulente år som har satt selskapet på prøve.

Bakgrunnen for fusjonen, kan kort oppsummeres i fire forhold.

  • Industrielle synergier
  • Gilde svak vekst, solid økonomi
  • Prior var i motsatt situasjon
  • Utvikling i markedet hvor vi i stadig større grad ville konkurrere om det samme markedet.

Sett i lys av disse forholdene våger jeg den påstand at ingen av selskapene hadde vært i samme offensive posisjon som Nortura uten fusjonen. Samtidig har vi hatt utfordringer innenfor de fleste dyreslag som jeg mener bestemt ville rammet produsentene enda hardere om vi ikke hadde fusjonert. Det er ingen tvil om at fusjonen og størrelsen på selskapet gjør oss i stand til å flate ut noen av de verste svingningene i økonomisk belastning.

Industrielt har vi etter hvert hentet ut store synergieffekter. Måten vi har kunnet arbeide med helhetlige industristrukturer, område for område, samtidig som vi har kunnet se alt i en sammenheng, gir oss klart større konkurransekraft. Vi har gjennomført, og vi skal gjennomføre prosjekter vi ikke ville hatt løftekraft til å gjennomføre hver for oss.

Fusjonen har også gitt oss helt nødvendig styrke i markedet. Ja, jeg vet at merkevarene våre hadde sterkere posisjoner før fusjonen. Men da er det viktig å minne om den revolusjonen kjøttbransjen og dagligvaremarkedet har vært gjennom de siste årene. Fra nesten ingenting 3-4 prosentandel EMV innenfor kjøttkategorien i 2009 er den i dag på 35%. Uten å spekulere for mye, tror jeg det kan være lur øvelse for noen og enhver å tenke på hva slags utviklingsretninger som kunne vært mest sannsynlig uten fusjonen.

Norturafusjonen var en riktig beslutning. En fusjon i samme tradisjon som tidligere, nemlig å sørge for at landbrukssamvirket utvikler seg i takt, med omgivelser og rammebetingelser.

Dette har vært, og er fortsatt, resepten på å utvikle samvirkeselskapene på en måte som gir konkurransekraft. For det er det dette handler om – og alltid har handlet om.

Alt for mange av våre eiere, næringen for øvrig, myndigheter og andre tar et sterkt landbrukssamvirke for gitt. Derfor bruker jeg enhver anledning til å minne om at det er ingen selvfølge at det er blitt slik, og det er ingen garanti for at det vil bli slik i fortsettelsen heller. Det er mange eksempler på at evnen, og viljen, til å ta endringene inn over seg ikke har vært tilstrekkelige - eller har kommet for seint. Dessverre trenger vi ikke gå langt for å finne eksempler på selskaper som har blitt utradert.

Hva skal så til for å lykkes framover og for at vi skal klare å utnytte den medvinden vi har på best mulig måte?

Vi må aldri stoppe opp. Industriutvikling er en kontinuerlig prosess. Her skal vi våge å slå oss litt på brystet – for dette er vi flinke til.

Nortura tar i dag hånd om 20 prosent større volum enn for 5 – 6 år siden – og har samtidig økt foredlingsgraden. Den jobben gjør vi nå med over 1000 færre årsverk, samtidig som kostnadene våre er tatt ned med 1 500 millioner kroner.

Dette er tall som taler sitt tydelige språk og resultatet kan beskrives med to ord. Økt konkurransekraft. Jeg er stolt over det vi har klart å gjøre og måten vi har gjort det på. For selv om den har vært krevende, har den vært respektert av våre ansatte. Vi har som selskap tatt på oss et ansvar for å hjelpe de som har kommet i omstilling. Ikke med feite sluttpakker, men med å hjelpe folk over i nye jobber internt i bedriften eller eksternt. Og det har vi klart i 9 av 10 tilfeller.

Vi har fortsatt mer å hente på struktur. Både Lillehammer, Tunga og Bergen er som kjent i prosess nå. Felles for disse er at vi kan hente ut effektene uten alt for store investeringer. På samme måte vet vi det finnes flere andre små og litt større muligheter til effektivisering, som gir raske resultat uten store investeringer. Disse er det viktig at vi gjennomfører.

Og så det kanskje viktigste. Vi må fortsette å jage forbedringer i alle arbeidsprosesser, det vi kaller kontinuerlig forbedring. Jeg vil gi honnør til alle våre ansatte som er involvert i dette arbeidet ute på det enkelte anlegg. Dette er forbedringer som gir umiddelbar effekt og som til sammen har løftet selskapet med tresifrede millionbeløp.

I tillegg har vi de store prosjektene. De som krever stor investeringskapasitet for å kunne realiseres. Jeg tenker da spesielt på Hærland som vi er i ferd med å sluttføre, og ikke minst våre ambisjoner om å utvikle et helt nytt og framtidsrettet hovedanlegg i Sør-Vest i Kviamarka.

Vi føler oss trygge på at Nye Hærland skal bli et virkelig konkurransedyktig anlegg, med automasjonsgrad og effektivitet på øverste europeiske nivå. Det arbeides nå knallhardt for å løfte anlegget opp på budsjettert effektivitetsnivå og etter hvert helst over det. Det skal vi få til.

Likevel må vi bare erkjenne at vi har et forbedringspotensial når det gjelder beslutningsgrunnlag for investeringen og selve gjennomføringen. En kan lese i Kontrollkomiteens rapport til Årsmøtet at her er det flere kritiske punkt.

Styret har ingen problem med å akseptere den kritikken som reises. Vi har ved flere anledninger blitt orientert om overskridelser. En del har vært tilleggsinvesteringer som en har valgt å gjøre underveis og som bærer sin egen økonomi. Det er greit. Overskridelser som skyldes feil beregninger i prosjektering og kostnadsøkninger er imidlertid på et nivå som ikke er akseptabelt, og som vi må ta lærdom av ved framtidige prosjekt. Bestillerkompetanse og tett oppfølging er nøkkelord som styret har vært opptatt av i denne sammenheng. Så er det likevel greit å minne om at på grunn av volumutvikling, er EBITDA effekten av investeringen større i dag enn ved beslutningstidspunkt.

Hærland har vært et stort økonomisk løft for Nortura. Kviamarka (Nortura Jæren) kommer til å bli enda større. Vi er nødt til å bedre resultatet vårt ytterligere om vi skal klare å gjennomføre denne investeringer innenfor ønsket tidshorisont. Målet for et samvirkeselskap er ikke høyest mulig bunnlinje, men en bunnlinje som er stor nok til å utvikle selskapet.

314 millioner kroner for et selskap med en omsetning på 22 milliarder er ikke nok hvis vi skal klare å utvikle selskapet videre. Vi trenger resultat for å sikre organisk vekst og skape evne til videreutvikling.

Det er utgangspunktet for den nye strategiplanen som styret har besluttet fram til 2017. Vi må løfte resultatet. Og vi må vise vilje til å investere resultatet i videre vekst.

Den nye strategiplanen er veldig konkret på hvilke mål som skal nås. Det gjør at denne planen blir et langt tydeligere og bedre arbeidsredskap for styret mot administrasjonen i arbeidet for å nå oppsatte mål.

Neste år er siste opptjeningsår for medlemskapitalkonto, før den begynner å rullere. Da vil ikke denne ordningen lenger være like god til å bygge ny kapital i selskapet som i 7-årsperioden. Styret ønsker å være i forkant av denne problemstillingen. Vi har derfor satt ned en gruppe som skal se på hvordan vi kan videreutvikle de egenkapitalinstrumentene vi allerede har og eventuelt utvikle nye.

Gruppen er allerede i gang med sitt arbeid og vi tar sikte på at vi kan ha en organisasjonsmessig behandling ved møterunden neste år. Da er vi i forkant av 2017. Egenkapitalbygging er krevende i samvirkeselskaper.  Nortura er et godt eksempel på at det er mulig å finne gode løsninger i samspill med framtidsorienterte eiere.

Men la oss minne oss på det viktigste enda en gang.

Forutsetningen for å ha noe å disponere er at vi først skaper resultat.

Selv om vi trenger bedre resultat for å nå de målene vi har satt oss, skiller Nortura seg ut innenfor kjøttbransjen. Vi er et av de få selskapene som klarer å fornye vår industri. Det skal vi være stolte over, og det er igjen beviset på at mye er gjort riktig. Men både på bransjen og forbrukerens vegne er det bekymringsfullt med så dårlig fornyingskraft. Til syvende og sist går det utover både innovasjonsevne og effektivitetsutvikling.

Da er vi inne på den evinnelige diskusjonen om hvor marginene i matkjeden blir av. Egentlig en ganske tullete debatt om prosenter, som bare blir ping-pong. Hvorfor ikke ta en mer praktisk tilnærming.

Når det er slik at det ene leddet, dagligvarehandelen, har økonomisk rom for en enorm overetablering, mens store deler av kjøttbransjen ikke lenger er i stand til å fornye seg. Da er det for meg ganske tydelig hvem som har tapt marginkampen?

Vi må derfor våge å utfordre sluttleddet. Det kan ikke være for mye forlangt at industrien som sitter med produksjonsutstyret, innovasjonsarbeidet og all råvare- og produksjonsrisiko, både må og skal ha høyere marginer enn de som selger varene. Dette må vi tørre å si og tørre å stå for.

Den klart største omsetningskanalen for våre varer skjer gjennom dagligvarehandelen som nå i hovedsak består av 3 kunder. I fjor var jeg tydelig på at vi ønsker å prioritere samarbeid og samhandling med de som vil utvikle noe sammen med oss. Et balansert samarbeid basert på ytelser og motytelser. Vi ser at budskapet er mottatt av flere. Ikke slik at alle liker det like godt, men de respekterer det.  Samtidig med stadig økte andeler av EMV innenfor våre kategorier har vi jobbet aktivt med å få gjensidig forpliktende samarbeidsforhold til alle kundene. Vi er ikke tilfreds med utviklingen av merkevarene våre i norsk dagligvarehandel. Men vi opplever nå et mer likeverdig samarbeid med både Norgesgruppen og Rema om våre merkevarer som gjør disse interessante for både forbruker og kunde.

Skal vi innovere og skape nye konsept må det være basert på den form for samarbeid. Ennå er vi bare i startgropa, men de kundene som velger å arbeide sammen med oss skal føle seg trygge på at vi i Nortura kommer til å prioritere dem.

Dette er veien til suksess for hele verdikjeden. Samtidig skal vi ikke legge skjul på at en utvikling i denne retningen vil kreve mye av oss både industrielt og tankemessig, ikke minst fordi dette i større grad vil innebære mer skreddersøm mot den enkelte kunde.

Dagligvarehandelen er i ferd med å samles i 3 store kjeder etter COOP fikk godkjent oppkjøpet av ICA. Nortura har de siste årene utvidet samarbeidet og sikret seg en god posisjon inn mot ICA. Dette kan bli en utfordring når ICA innlemmes i COOP. For det er dessverre slik at vi i en periode har hatt en svakere utvikling enn ønsket mot COOP. En skal vokte seg vel for å gi råd til andre, men det er ingen tvil om at COOP har en stor utfordring med å lykkes med det store grepet de nå har gjort.

I den forbindelse ønsker jeg å være på tilbudssida.

Ser vi på kundegrunnlaget til COOP så har det i stor grad røtter i den samme tradisjonen som landbrukssamvirket er tuftet på. Jeg tror derfor at vi kan være med å bidra til at pilene hos COOP begynner å peke i riktig retning igjen. Så til alle dere som ønsker at COOP skal lykkes Vi i Nortura vil gjennom samarbeid gjerne være med på den reisen. Det forutsetter at vi utvikler samarbeid på linje med det jeg har nevnt tidligere.

Den norske samvirkebonden har vist seg å være en dyktig bedriftseier. Paradokset er at han i alt for liten grad er klar over det selv. Da blir det vanskelig å vise overfor omverden hvor mye bondens industriutvikling faktisk betyr for norsk næringsliv. Det er ingen tvil om at landbrukssamvirket står for en stor andel av sysselsettingen i norsk fastlandsindustri, og at vi og står bak en meget stor del av investeringene i den samme fastlandsindustrien. Vi må tydeligere få fram vår betydning.

For å fremme våre interesser som industrieiere er det viktig at vi engasjerer oss der politikken utformes. Derfor har det vært et enkelt valg for oss å være medlemmer i NHO. Derfor har det også vært et bevisst valg å utvikle vår bransjeorganisasjon innenfor NHO på en slik måte at det gir oss størst mulig gjennomslagskraft. Det er bakgrunnen for at vi har vært positive til å samle de to matforeningene i NHO inn i en forening. Den nye Mat og Drikke foreningen blir nå en tungvekter i dette systemet med innflytelse deretter. Vi vil ikke komme til å bli enige i alle saker, det har vi ikke vært tidligere heller. Men vi unngår uenighet innad i NHO foreningene.

For saker vi ikke vil bli enige om i NHO har vi andre kanaler vi kan bruke. Norsk Landbrukssamvirke utvikler seg til å bli en viktig næringsorganisasjon for oss. I andre sammenhenger fremmer vi våre interesser gjennom Dagligvareleverandørenes forening.

Både Statsminister og finansminister snakker nå med statsmannsord om behovet for omstilling i norsk økonomi og industri. Vel talt.

I utgangspunktet handler det om tre ting.

Vi må forberede oss på at veksten i norsk økonomi blir svakere, vi må styrke fastlandsøkonomien og vi må utvikle en mer bærekraftig økonomi basert på det grønne skiftet som må komme. Jeg kunne ikke vært mere enig, og her er jeg igjen på tilbudssiden.

For vi er en viktig del av løsningen! Ikke en del av problemet som vi til tider kan få inntrykk av.

Norsk næringsmiddelindustri, Norges største fastlandsbaserte industri. I all hovedsak basert på nasjonale fornybare ressurser fra et aktivt norsk landbruk. En hel verdikjede, som i sum gir stor verdiskaping over hele landet. Næringen er et viktig grunnlag for sysselsetting, bosetting og velferdsutvikling for de fleste lokalsamfunn landet rundt.

Store ord? Kanskje det, men la meg minne om at 18 av 19 fylker har definert seg som matfylker. Det forteller noe om betydningen denne verdikjeden har. Jeg reiser en del rundt i landet og ofte blir jeg gjort kjent med spesielle prosjekt som skal være med å styrke landbruket i vårt distrikt, vårt fylke eller vår kommune. Disse prosjektene har alltid tverrpolitisk tilslutning og blir frontet av ordførere eller andre fra hele det politiske spekteret.

Så flott. Det er bra at lokale myndigheter ønsker å legge til rette for satsing i jordbruket i Troms, Gudbrandsdalen, Sørlandet og landet forøvrig. Men uten forutsigbare nasjonale rammebetingelser er det ikke noe grunnlag for lokal satsing. Det lokale engasjementet må derfor følges opp med et nasjonalt engasjement som gir næringen reelle utviklingsmuligheter.

Her er det naturligvis ett forhold som overskygger alt annet. Hele den landbruksbaserte varekjeden er avhengig av rammevilkår som gjør det mulig med et nasjonalt prisnivå som reflekterer både naturgitte forutsetninger og det særnorske kostnadsnivået.  Vi må ha et fungerende importvern. Vi har fram til i dag for de fleste animalske produkt kunnet utvikle prisene innenfor rammen av importvernet. Den premissen er ikke like vanntett lenger. Vi ser for eksempel en stor økning av import av melkeprodukter. Vi har nå passert en import tilsvarende 200 millioner liter melk. Vi ser også at det er tolllinjer som utfordrer Norturas produkter. Økningen i melkeimporten gir færre kyr i Norge noe som selvfølgelig har konsekvenser for vår dekning av storfekjøtt.

Importvernet er bundet opp i WTO avtalen fra 1994. Mange land notifiserte da både en krone- og prosentsats på sine tollinjer, og disse ga nøyaktig lik beskyttelse i 1994. Det var opp til det enkelte land og selv velge om en ville benytte det ene eller det andre.

Hvis priser og kostnadsnivå hadde utviklet seg helt likt i alle land etter 1994, ville tollbeskyttelsen vært like god i dag som da. Som kjent har Norge hatt en unik økonomisk utvikling, særlig de siste 20 åra.  Kronetollsatser har blitt spist opp av ulik kostnads- og prisutvikling. Ostetollsaken er en konsekvens av disse forholdene, men den er også et varsku til oss om at framtidig nasjonal prisutvikling i stor grad må basere seg på hva som skjer i våre nabomarkeder.

Den norske forbrukeren har forventninger om norsk matmangfold, mattrygghet og dyrevelferd – men dette kan bare leveres når hele den landbruksbaserte varekjeden er økonomisk bærekraftig. Det forutsetter importvern som gir mulighet for nasjonal prisdannelse - samt vilje til å supplere markedsinntekter med statlige overføringer.  Nortura forventer at Regjering og Storting er seg sitt ansvar bevisst og sikrer de viktige nasjonale interessene på disse områdene.

Et fungerende importvern er også den viktigste premissen for kommuneøkonomien til mange norske kommuner. Det er noe å tenke på, og noe å engasjere seg i, for de mange ordførerne som arbeider for et sterkt landbruk i sin kommune.

Forenkling er blitt et moteord og et mantra ikke minst i dagens landbrukspolitikk. Ja, jeg er for forenklinger som kan spare penger, administrasjon og bidra til en sterkere verdikjede. Men jeg er ikke for at hele politikken forenkles.

Jeg tilhører den gruppen som mener norsk landbrukspolitikk har vært vellykket fram til i dag. Det er mange utenfor, men også innenfor næringa som ikke er enig med meg i det. Men her er premissene.

Norge er et av verdens rikeste land og har dermed et av verdens høyeste kostnadsnivå. En topografi, geografi og et klima som i utgangspunktet er krevende for landbruksproduksjon.

  • Vi har likevel klart å holde oppe en landbruksproduksjon over hele landet.
  • Vi bruker mindre del av vårt BNP til støtte til landbruket enn for eksempel EU, og vi har i forhold til vår kjøpekraft en av Europas rimeligste matkurver.
  • Videre har vi en dyrevelferd og mattrygghet som er helt i verdenstoppen.

Sammenligner vi med verden rundt oss synes jeg det blir spesielt å kalle dette for en mislykket politikk.

Nøkkelen til en vellykket politikk er et tett samarbeid mellom næring og myndigheter i utvikling av politikken. Dette har vi lange tradisjoner for i Norge, dette har vi lykkes med, og dette må vi ta vare på.

Men vi må være ærlige å si at nåværende regjering har gjort oss usikre på om det er denne strategien som gjelder. Vi ønsker gjerne å være med å utvikle politikken. Det er helt feil å si at vi ikke er villige til å se at endringer er nødvendig. Nortura har de siste årene vært med og utviklet ny politikk i flere saker som er helt avgjørende for utviklingen av norsk landbruk. Viktigst kanskje utviklingen av volummodellen, men også ny fraktordning med mere. Vi har og engasjert oss og gitt viktige innspill i forbindelse med forhandlinger og endringer i internasjonale rammevilkår.

Vi sitter nå med i sluttføringen av arbeidet i balanseringsutvalget. Vi har hele tiden vært åpne for en evaluering og gjennomgang av markedsordningene. Nå i sluttfasen arbeider vi med å gi innspill vi kan stille oss bak som skal være forbedringer av dagens markedsordninger, men og bidra til å møte en del av den skepsisen og kritikken som har vært mot ordningene. Markedsordningene er først og fremst til for å sikre bonden avsetning til forutsigbare priser. Jeg synes alle som handler råvarer med den norske bonden, bør ha bondens interesse som sitt viktigste engasjement for dette arbeidet. Derfor utfordrer jeg KLF som organiserer de varemottakerne som mottar kjøtt eller egg fra de bøndene som ikke leverer til Nortura. Bonden ønsker markedsregulering, KLF har et like stort ansvar som oss for at denne gjennomgangen ender opp med en ordning som tjener bonden.

Vi opplever stadig utfordringer med å balansere det norske markedet. Heldigvis er vi nå over en langvarig overskuddsperiode for grisen. Den største utfordringen i dag er innenfor fjørfe og gjelder både egg og kylling. Det er verdt å merke seg at dette er produksjoner både med og uten markedsregulering. Felles for begge produksjonene er at det må ordnes opp   innenfor gjeldende ordninger.

For å ta kyllingen først og som står uten markedsordninger. Det går egentlig bra å regulere et marked som er i sterk vekst – uansett ordning eller ikke. Det har vært situasjonen for kylling over en lang periode. Dette stoppet i fjor. Det er for tidlig å fastslå om det bare er en midlertidig korreksjon eller om det er en mer langvarig trend. Analyser tyder på at det er en kombinasjon. Det startet i fjor sommer, mye på grunn av det fine været stagnerte salget. Vi solgte svin til grillen i stedet. Så fikk vi oppmerksomheten rundt antibiotikaresistens i løpet av høsten, og som om ikke det var nok, ble kyllingen kraftig utfordret av ferskpakket fisk i dagligvaremarkedet på nyåret. Det siste er nok den mest langsiktige trenden som vil påvirke forbruket av kylling.

Når det gjelder antibiotikaresistens ble det i løpet av høsten tatt helt ut av sine proporsjoner. Jeg vil her oppfordre alle, både media og myndighetsorgan som har vært involvert i dette om å evaluere egen innsats. Har en bidratt til folkeopplysning? Antibiotikaresistens er et for alvorlig problem til at det norske folk skal tro at det er kylling som er den store utfordringen i den sammenheng.

Når det er sagt, vi skal ta vårt ansvar. Vi var i gang med å bekjempe ESBL, og vi har startet et program for å utvikle en produksjon uten Narasintilsetning i foret.

Samtidig som vi fikk en utflating og etter hvert en nedgang i forbruket av kylling, kom Regjeringen med et forslag om å doble konsesjonsgrensen for kylling og kalkun. Dette var ute på høring gjennom hele høsten og en så hvordan forbruket utviklet seg. I høringsrunden var alle med ett unntak, KLF, mot at grensen skulle økes nå. Det er ikke det samme som at vi alltid er imot forandring. Det er faktisk bare vel ett år siden konsesjonsgrensen ble løftet et hakk etter et initiativ fra næringen selv. Når Regjeringen likevel valgte å lukke øynene og doblet konsesjonsgrensen, så blir dette dessverre et eksempel på det som bekymrer meg. Politikken utvikles ikke lenger i et samarbeid mellom næring og myndigheter.

Et argument som brukes for å forsvare endringen er at konsesjonsgrensen ikke er så viktig i og med at dette er en produksjon som reguleres gjennom avtaler. Det er riktig at det er en avtaleproduksjon. Men en forstår lite av markedsmekanismer om en ikke ser at så store endringer kommer til å endre strukturen i kyllingproduksjonen i et mye raskere og mere brutalt tempo enn det som kunne vært en naturlig utvikling. Når det i tillegg sammenfaller med forbruksnedgang blir dette ekstra ille. Det kommer til å bli ganske røft i næringa framover. Her er det markedet som rår, fullt og helt. Hvilke aktører har råd å bli sittende igjen med en struktur med høyere kostnadsnivå enn sine konkurrenter?

Dette er et godt eksempel på hvordan marked og politikk henger sammen. Dessverre ser en tendenser til at kunnskapen om disse sammenhengene svekkes. Det gjelder også internt i landbruket. Ekstra ille blir dette i og med at markedets betydning blir stadig viktigere. Det har vært en ubrutt utvikling i snart 20 år at landbruket henter en stadig større del av sine inntekter fra markedet.

Jeg registrerer at det foregår en stor debatt internt i eggnæringen om hvordan vi skal håndtere dagens overskuddssituasjon. Den må løses innenfor den ordningen som gjelder - og det arbeider vi med. Når det er sagt, skal vi være ærlige og si at verktøyene vi har er blitt færre. Samtidig er det vanskelig å regulere når antallet produsenter er så få og relativt like i størrelse og investeringshistorie. Dette er vi klar over og har derfor fremmet forslag til balanseringsutvalget som blant annet går på mulighet for etableringskontroll, gjennom differensiert pris i overskuddssituasjon.

Utfordringen er akutt, det må handles nå kan mange si. Årsmøtet skal derfor vite at vi har vært i kontakt med LMD for å diskutere muligheten for å fremme en slik ordning allerede nå. Basert på gjeldende markedsordning. Rådet vi har fått, og det er ganske tydelig, er ikke å forsere dette, men se det i en sammenheng med arbeidet i balanseringsutvalget.

I debatten er det flere som nevner kontraktsproduksjon. Jeg tror eggprodusentene skal være ekstra forsiktige med å gå i en slik retning. Egg er et ferdig produkt og det krever lite investeringer for å få det ut i markedet. Det er enkelt å sammenligne med grøntsektoren. Jeg er helt sikker på at en utvikling i retning kontrakter vil gi dagligvarekjedene enda større kontroll om hele verdikjeden. Dessuten kan eggprodusentene gjøre det eksperimentet å se seg selv i en tilsvarende situasjon som gjelder for kylling i dag. Hvor mange vil da være igjen av dagens produsenter, og hvor tror man de vil være lokalisert geografisk?

Heldigvis har vi noen produksjoner hvor markedet ikke er utnyttet. Det gjelder storfe og småfe. For småfe ble det gjort endringer i forbindelse med jordbruksoppgjøret som har skapt større interesse for produksjon. Dette er bra, og vi ser at mange responderer på de virkemidlene som besluttes. Alt tyder på at det blir en vekst i den næringen og jeg har tro på at vi igjen skal bli selvforsynte med sau og lam.

For storfe er utfordringen større, ikke minst som en konsekvens av utviklingen i melkesektoren. Nortura har derfor styrking av storfeøkonomien som vårt hovedinnspill til årets jordbruksoppgjør. Vi foreslår å øke kvalitetstillegget og økte beitetilskudd. Nortura er også klare i sitt innspill på at fraktordningene må fullfinansieres. Fraktordningene er kanskje det mest målrettede tilskuddet for å styrke distriktene. Men kanskje like viktig, det må ikke undervurderes som det limstoffet det faktisk er for å holde hele landbruket samlet.

En tale om butikk og politikk. En sammenheng som jeg mener må få en større oppmerksomhet framover. Jeg har derfor i flere sammenhenger tatt til orde for en ærlig gjennomgang av politikkutformingen i lys av de utfordringene vi står foran. Jeg mener at Nortura har en naturlig rolle i å engasjere seg i en slik gjennomgang. Det er viktig for eierne og det er viktig for selskapet. Nasjonale rammebetingelser som gir en lønnsom verdikjede for mat er forutsetningen for at Nortura skal lykkes. Med den forutsetningen er jeg ikke i tvil om at Nortura er på rett vei.

Nortura skal være bondens selskap. Tuftet på verdier vi som eiere og ansatte kjenner oss igjen i og kan være stolte av.

Basert på våre verdier, Positiv, Pålitelig , Målrettet og Nyskapende ønsker vi å levere på vår visjon Inspirere til alle tiders mat.

Takk til alle dere ansatte som hver dag gjør en innsats for at vi skal bevege oss framover.  Takk til dere tillitsvalgte, både blant ansatte og blant våre eiere. Dere har et spesielt ansvar for å føre selskapet framover. Det ansvaret tar dere på alvor.

Til slutt en takk og hilsen til våre eiere.

Nortura lykkes når alle deler av Nortura lykkes.

Sammen har vi råvarestyrken og industrikapasiteten. Etter de endringene vi har gjort de siste årene kan vi føye til en ting til som er avgjørende for å lykkes både i sport og i næringslivet.

Sjøltillit!

Lykke til med årsmøtet!